Alan Mulally

n la actualidad cuando se habla de Ford Motor Company y su resurgmiento como empresa automotriz líder forzosamente debe hablarse de su presidente ejecutivo y director general Alan Mulally.

Nombrado por la revista FORBES como el Presidente Ejecutivo (CEO) del año 2011 ganando en la votación final al ex presidente de Apple Steve Jobs, Mulally es considerado por muchos como uno de los 3 ejecutivos más influyentes en la industria automotriz.

Firme creyente en estar destinado a la grandeza, durante su niñez Mulally se sentaba en la primera fila de la iglesia para observar como el Pastor influenciaba y motivaba a la congregación. A sus 17 años cuando el Presidente John F. Kennedy anunció que pondrían un hombre en la Luna antes de terminar la década de los 60´s el lo tomo como un mensaje personal. ¨Estoy listo¨ dijo. Tomó clases extras de ciencias, matemáticas y química. Ha tomado también clases para pilotear. Es un tipo serio, metódico y determinado en triunfar. Muy determinado.

Nacido el 5 de Agosto de 1945 en Oakland California Estados Unidos, Alan Mulally es un ingeniero de profesión. Inició su carrera en el fabricante de aviones Boeing en 1969 (a la cuál llegó en un VW Beetle). En esta empresa llegó a ser el vice-presidente ejecutivo y director de Boeing Commercial Airplanes y es considerado como uno de los pilares del éxitoso desempeño de Boeing contra su archirival Airbus en la década

pasada. Sus fortalezas son el saber identificar rápidamente los problemas y ejecutar un plan que los elimine. Es altamente calificado en eficientar e incrementar la rentabilidad de los procesos de manufactura.

Fue nombrado presidente y director ejecutivo de Ford Motor Company el 5 de Septiembre de 2006 reemplazando a Willam Clay Ford Jr., bisnieto del fundador Henry Ford. Otros candidatos analizados fuéron Dieter Zetsche de Daimler Benz y Carlos Ghosn de Nissan/Renault quiénes declinaron la oferta.

Podrá un ejecutivo ¨ajeno¨ al mundo automotriz ser el único que pueda salvar a Ford Motor?

Alan Mulally tenía (y aún tiene) ante sí una tarea posiblemente más difícil que poner un hombre en la Luna; salvar a Ford Motor Company de la quiebra después de años de pérdidas millonarias (solamente en 2006 la empresa perdió $12.7 billones de dólares!!)

Cuando el llegó, Ford había pasado los últimos 10 años haciendo dos cosas: 1) comprando empresas de lujo al adquirir Jaguar, Aston Martin ,Land Rover y Volvo además de una particiáción minoritaria en Mazda y 2) ¨olvidando¨ que es Ford principalmente y Lincoln las marcas que generan grandes volúmenes y ganancias. En consecuencia su línea de vehículos era, en el mejor de los casos, ¨mediocre¨ y altamente dependiente de las camionetas pick-up y los grandes SUV´s.

Al ubicarnos en la mitad de la década pasada podrémos recordar que Ford tanto en México como Estados Unidos y Canada no tenía sedanes

competitivos; el Taurus era un fracaso sobre todo al ser comparado con sedanes medianos como el Honda Accord y Toyota Camry, el famoso ¨duó dinámico¨. Compactos? Cuáles!!! El Focus se mantuvo prácticamente igual por muchos años mientras en Europa lanzaban con éxito una 2da generación mucho más moderna y refinada. El Fiesta no era vendido en Norteamérica y cuando llegó a México era un vehículo al término de su ciclo de vida.

Eran las grandes camionetas (Expedition, Excursion Explorer y Escape) además de las pick ups las que dominaban las ventas de Ford. Esto hacía a la empresa altamente vulnerable a las fluctuaciones en el precio de la gasolina.

Además, su línea de vehículos alrededor del mundo estaba totalmente desfazada. En Europa tenían buenos autos como el Focus y Mondeo que en Norteamérica y en gran parte de resto del mundo no se vendían. En Asía, India, Sudamérica y principalemente Australia tenían línea de productos totalmente diferentes. Lo anterior incrementa radicalmente los gastos asociados con el desarrollo, produccion y mercadeo de los autos. En pocas palabras, siendo una empresa global Ford no tenía grandes economías de escala y duplicaba muchos de sus procesos.

Alan Mulally encontró al llegar a Ford que la empresa tenía 4 unidades de negocio a nivel mundial cada una con su centro de desarrollo de producto, fábricas, burocracia, etc. Después de una auditoría llevada a cabo por Mulally para descubrir posibles fuentes de ahorro se

descrubrió que Ford tenía 30 plataformas diferentes (los componentes básicos

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