Análisis del caso DORE – DORE

Análisis del caso DORE – DORE.                                 Joaquín García Vilar

Doré-Doré es una empresa textil francesa fundada en 1819, dedicada a la producción de medias y calcetines para niños, mujeres y hombres, y a  la confección de prendas tejidas para niños de distintos tipos.

Desde que uno de sus fundadores, Jean Batptiste Doré, impulsara la formación de la primera cooperativa para rentabilizar el trabajo artesanal de los habitantes de la zona, Doré-Doré siempre se había concentrado en el nivel alto del mercado, identificándose  con alta calidad y moda exclusiva. Un 75% de su colección cambiaba cada año, lo que condicionaba la venta del inventario sobrante de la temporada con descuentos muy elevados o a pérdidas.

El crecimiento de Doré-Doré fue constante, logrando fidelizar al cliente apoyándose en la alta calidad, la  exclusividad de su productos y a su estrategia de servicio al cliente de medias y calcetines. Esta competencia distintiva, garantizaba el  reaprovisionamiento de medias del tipo básico en las pequeñas tiendas francesas en un plazo máximo de tres días. Lógicamente esta política suponía mantener grandes stocks de producto terminado, pues un 88% de sus ventas se correspondía con la división de medias.

Este gran crecimiento de ventas, supuso también grandes problemas en sus operaciones, pues comenzó a atender varios segmentos del mercado y a vender sus productos en muchas partes del mundo. Los tiempos de producción eran demasiado largos y suponían un exceso de stock en materias primas, producto intermedio y terminado.

La identificación de la demanda futura se realzaba de modo casi intuitivo, pero la compra de materia prima sí tenía un proceso más tecnificado MRP.

En 1989 Francois Marguet, director de operaciones,  en contra de la opinión de los directivos fuertemente alineados con el bienestar de los trabajadores, propuso reducir el tiempo de los ciclos de producción y apoyándose en  el equipo de consultores externos  ITF, creó una célula flexible de producción de tejidos. 

Esta  una unidad de 6  trabajadores  con la maquinaria y la materia prima necesaria, se implantó en la producción de camisetas para niños, por ser la prenda más fácil de confeccionar y una parte minoritaria del negocio. Se contó con la opinión de los trabajadores para el diseño de su estructura, situando los trabajadores uno enfrente de otro y con una tarea específica siguiendo el modelo antiguo de producción.

El resultado fue excelente, reduciendo del tiempo de producción de 3 semanas  a 1 día. El compromiso de los trabajadores aumentó considerablemente, y su coste bajó de manera sustancial.  La tasa de defecto pasó  de 5 a 2,5, con el aumento productivo y de calidad de proceso que esto significaba.

A partir de esta experiencia satisfactoria se implementaron células similares en el resto de operaciones, lo que trajo como consecuencia la necesidad de adoptar estrategias de respuesta rápida de los proveedores para satisfacer el aumento de materia prima, y de la estructura logística para aumentar la velocidad de entrega de la producción.

Conclusiones

• Respecto a la estrategia de desarrollo de producto: Doré-Doré  ha trabajado con  una orientación de Impulso de la Tecnología, queriendo vender lo que podía fabricar, con serios problemas  para anticipar los requerimientos del mercado ajustadamente,  generando  graves perjuicios  de ventas y planes de producción.
• Respecto al Ciclo de vida de sus productos: En 1970 los productos de Doré-Doré  estaban en una fase de  crecimiento, con  altos niveles de producción y con procesos estandarizados. Ya había aparecido la competencia y aunque el objetivo estratégico debería estar enfocado a reducir costes, los problemas para anticipar la demanda del mercado son el principal caballo de batalla.

En 1990  los artículos clásicos de Doré-Doré  se encuentran  en el ciclo de vida de Madurez y otros en el ciclo de Declive (ej las medias de vena de mujer).

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