Analisis De La Competencia
Enviado por anarous • 25 de Mayo de 2015 • 27.059 Palabras (109 Páginas) • 224 Visitas
C A P Í T U L O 6
Análisis de la competencia y fuentes
de ventaja competitiva
Hace unos 2.500 años (510 AC), un general
chino llamado Sun Tzu, escribió un manual
militar que denominó El arte de la guerra1.
El general concluyó que la destrucción empedernida
del enemigo creaba mayores pérdidas que los logros
conseguidos. El general pensaba que existían otros
caminos para vencer al enemigo como el engaño, la
disuasión y el minimalismo. Aunque parezca paradójico,
a la hora de aplicarlo al campo de la competencia
y de la guerra, el pensamiento más importante
del libro es la conveniencia de neutralizar y subyugar
al enemigo a que te siga, sin luchar contra él. Ésta es
la razón por la que este libro, en la actualidad, se ha
convertido en un best seller y por la que sus principios
de competencia se estudian en muchas corporaciones2.
EL CONOCIMIENTO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA
En su manual el general define la estrategia competitiva como un proceso de desarrollo de ventajas
de conocimiento para, posteriormente, atacar oblicuamente, de forma sorpresiva, obligando al enemigo
a seguir tus designios. El general cree que evitando la confrontación se consiguen mejores
resultados, evitando así las pérdidas significativas. Apoyándose en la ventaja del conocimiento se
pueden diseñar estrategias competitivas, basadas tanto en un mejor conocimiento del terreno (clientes)
como del enemigo (competencia).
El conocimiento es la clave de la ventaja competitiva en cualquier entorno. En el mundo de los
negocios, las empresas tratan de conseguir clientes, y la competencia comparte el mismo objetivo. Si
una empresa carece de un conocimiento adecuado de los clientes y/o de la competencia, se encuentra
con capacidades disminuidas para conseguir clientes o adquirir un crecimiento de su cuota de
mercado. Para desarrollar una estrategia oblicua ganadora se necesita una ventaja competitiva en el
conocimiento. Tener un conocimiento parcial puede hacer creer que se disfruta de una ventaja competitiva,
pero como se ve en la figura 6-1, nos conduce al uso de estrategias reactivas. Una empresa
que tenga un excelente conocimiento de los clientes, pero un conocimiento limitado de su competencia,
es probable que reaccione con debilidad a las demandas de los clientes. De la misma forma,
disfrutar de un conocimiento excelente de la competencia sin un conocimiento adecuado de los clientes
conduce, probablemente, a reacciones excesivas ante los movimientos de la competencia.
Como se ve en la figura 6-1 las empresas que no conocen ni a sus clientes ni a su competencia
actúan con una estrategia dirigida por sus pensamientos internos, y no por el mercado. Dichas
empresas realizan intentos impulsivos para conseguir el éxito, que normalmente conducen a pérdidas
adicionales. Otras, que parten de un conocimiento parcial de clientes y/o competencia, utilizan
estrategias reactivas. Estas estrategias son la respuesta habitual a presiones de clientes o de la competencia,
cuando la empresa sólo considera un aspecto del mercado. Como se observa en la figura
6-1, la puesta en práctica de estrategias oblicuas requiere un conocimiento superior, tanto de los
clientes como de la competencia.
Si se posee una ventaja competitiva en el conocimiento, se puede diseñar una estrategia basada
en el mercado para alcanzar ganancias sustanciales sin pérdidas excesivas. Las estrategias basadas
en el mercado, que se apoyan en una ventaja competitiva de conocimiento, tanto de clientes como
de la competencia, se pueden ejecutar evitando confrontaciones, de forma que se minimicen las
pérdidas. A este hecho le hemos llamado estrategia oblicua, porque busca conseguir ventaja competitiva
sin confrontación directa. Una estrategia competitiva ejecutada con un conocimiento parcial
de clientes y/o competencia puede llevarnos a un ataque frontal, un ataque directo sobre la posición
de la competencia. A continuación analizaremos los resultados de la utilización de ambas estrategias
competitivas, ataque frontal y ataque oblicuo.
Estrategia de ataque frontal
Una estrategia de ataque frontal se da, por ejemplo, cuando una empresa desafía a un competidor a
una batalla por conseguir incrementos en la cuota de mercado. En estas batallas para conseguir mayor
número de clientes, más ventas, o más cuota de mercado, la estrategia de ataque frontal, con frecuencia,
acarrea pérdidas y ganancias (ganar/perder); las empresas consiguen sus objetivos de marketing
(ganan la batalla), pero terminan con menos beneficios (pierden la guerra). Para ilustrar estos hechos,
analizaremos dos estrategias de ataque frontal, diseñadas para conseguir una mayor cuota de mercado,
disminuyendo precios y/o aumentando el esfuerzo de marketing (véase figura 6 -2).
La primera estrategia de ataque frontal utilizó una reducción del 10% en precios, buscando
aumentar la cuota de mercado del 40 al 50%. Como se puede ver en la figura 6-2, este ataque fron-
Capítulo 6 Análisis de la competencia y fuentes de ventaja competitiva 175
176 Parte II Análisis del mercado
Estrategia reactiva
Reacción excesiva a las demandas
de los clientes, debido a un
conocimiento limitado de
la competencia
• Extenso conocimiento de los
clientes
• Conocimiento limitado de la
competencia
Estrategia oblicua
Se apoya en el conocimiento
profundo de clientes y competencia
• Extenso conocimiento de los
clientes
• Extenso conocimiento de la
competencia
Extrategia dirigida por
pensamiento interno
Basada en un conocimiento mínimo
o limitado de los clientes y de
la competencia
• Conocimiento limitado o nulo
de los clientes
• Conocimiento limitado o nulo
de la competencia
Estrategia reactiva
Reacción excesiva a los movimientos
de la competencia, debido a un
conocimiento limitado de los clientes
• Conocimiento limitado de los
clientes
• Conocimiento extenso de la
competencia
Conocimiento de la competencia
Conocimiento de los clientes
Mínimo Limitado Promedio Por encima de la media Extenso
Mínimo Limitado Promedio Por encima de la media Extenso
FIGURA
...