Analisis Porter

Estrategias Competitivas

La esencia de la formulación de la estrategia es adecuarse o adaptarse a la competencia, en la batalla por participar en el mercado, la competencia no sólo es manifestada por la contraparte, por el contrario, la competencia en una industria está enraizada en su economía fundamental.

La situación de competencia en nuestra industria depende de cinco fuerzas básicas que se muestran en el siguiente gráfico:

La fuerza colectiva de estos factores determina la máxima utilidad potencial de la industria maderera en la cual realizamos nuestras actividades, nuestra meta de estrategia corporativa consiste en encontrar una posición en la industria donde nuestra empresa pueda defenderse mejor contra las fuerzas de competencia a las que enfrentamos con la competencia o podamos ejercer influencia en ellas para que le sea favorable para nuestra empresa.

El conocimiento de estos orígenes fundamentales de presión competitiva permite consolidar una agenda o programa estratégico de acción, destacando los puntos fuertes y las debilidades de la compañía, promoviendo la ubicación de la compañía en la industria, aclarando las áreas donde los cambios estratégicos son susceptibles de generar el mayor rendimiento, y hacer un énfasis en los sitios donde las tendencias de la industria prometen tener mayor significado, ya sea como oportunidades o riesgos.

Los riesgos dentro la competencia en la industria aporta nuevas capacidades, aporta deseos de obtener participación en el mercado y, a menudo, recursos sustanciales.

Existen seis orígenes principales de barreras contra la competencia dentro de nuestra industria:

 Economías de Escala: Estas economías evitan la competencia obligando al aspirante, ya sea a competir a gran escala, o bien a aceptar una desventaja en costos. Las economías de escala pueden actuar también como un obstáculo para la distribución, la utilización de la fuerza de ventas, el financiamiento y casi cualquier otra parte de una empresa.

 Diferenciación del Producto: la identificación de la marca crea una barrera al obligar a los nuevos participantes a gastar mucho para superar la lealtad de los clientes. La publicidad, el servicio al cliente, ser el primero en la industria, y las diferencias de productos están entre los factores que promueven la identificación de la marca.

 Requerimientos de Capital: La necesidad de invertir importantes recursos financieros para poder competir crea una barrera de entrada, en particular si el capital se necesita para gastos en publicidad directa o menudeo y distribución que no se recuperarán. El capital es necesario no sólo para instalaciones fijas sino también para crédito a clientes, inventarios y absorber pérdidas por inicio de operaciones.

 Desventaja en costos independientemente del tamaño: Las empresas atrincheradas pueden tener ventajas en costos, que no disponen competidores potenciales, sin importar cual sea su tamaño y sus economías de escala factibles.

 Acceso a los canales de distribución: Desde luego, el muchacho recién llegado al barrio, debe asegurar la distribución de su producto o servicio. Por ejemplo, un producto alimenticio nuevo, debe desplazar a otros productos en los anaqueles del supermercado a través de reducción de precios, promociones, esfuerzos intensos de ventas u otros medios. Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo y mientras más amarrados los tengan los competidores existentes, obviamente será más difícil competir en la industria.

 Política Gubernamental: El gobierno es capaz de limitar o aún evitar la competencia en industrias con controles como requerimientos de licencias y acceso limitado a la materia prima. El gobierno también puede desempeñar un papel indirecto al afectar barreras contra la competencia con medidas de control como normas para la contaminación de agua y aire y reglamentos de seguridad.

Para poder tener menos barreras que ataquen a nuestra empresa, convenimos tomar las siguientes estrategias:

 adquirir la posesión o un mayor control de los distribuidores o detallistas.

 adquirir la posesión o un mayor control de los proveedores.

 adquirir la posesión o un mayor control de los competidores.

 buscar una mayor participación en el mercado, a través de un esfuerzo por aumentar la clientela o las ventas.

 ingresar en nuevos mercados con los productos actuales, ampliar la cobertura geográfica.

 modificar o mejorar los productos actuales, o diseñar otros totalmente nuevos.

 agregar nuevos productos que estén relacionados con los productos actuales.

 agregar nuevos productos que no estén relacionados con los productos actuales.

 reagruparse mediante la reducción de costos o activos.

Análisis de Porter

El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis del entorno de la empresa y, de ese modo, en base a dicho análisis, poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas que trae el mercado que constantemente es cambiante mediante las exigencias de los clientes meta.

1. Nuevos entrantes:

Son muchas las empresas madereras que actualmente analizan la posibilidad de incursionar en el mercado local, esto ocasiona que los nuevos entrantes son un elemento distorsionador muy importante ya que absorben una parte de la cuota de nuestro mercado, aportan más capacidad de producción y aportan numerosos recursos como también beneficios que generan mayor producción y nuevas ideas, creando así competencias constantes las cuales pueden generar a futuro un problema para nuestra empresa.

Como proveedores de muebles de madera, considerando que dentro de nuestro país el nivel de núcleos forestales a nivel interno (ciudad) para la producción de materias primas de excelente calidad no permite ser competitivos en términos de calidad y diferenciación de los productos, al igual que su adaptación a las preferencias de los clientes.

Actualmente los muebles de precio bajo son suministrados e importados por los países asiáticos especialmente China y Taiwán, al igual que algunas fábricas de productos americanos, los cuales se elaboran a gran escala, se ven bien y su periodo de vida no es de más de tres años. En el mueble de precio y diferenciación alta, Italia y

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