Angel M

En Los últimos 25 años se han producido grandes avances en el conocimiento fundamental que

da soporte a la planeación organizacional. La investigación moderna acerca de las estructuras

corporativas se inició probablemente con la obra Estrategia y Estructura de Chandler. Las

investigaciones posteriores se encaminaron a aumentar el número de atributos de una

organización, más allá de la estructura. Yo he utilizado el modelo que aparece en la ilustración

número 1 para indicar que las partes de la organización son:

Modelo de la estructura de la organización

• Estructura

• Procesos que atraviesan las líneas estructurales como presupuestación, planeación, equipos y

así sucesivamente

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• Sistemas de recompensa, como promociones, sueldos y, finalmente

• Prácticas relacionadas con el personal como selección y desarrollo (Galbraith 1977)

La tendencia posterior se encamina a aumentar el número de atributos como sucede en el modelo

de las 7S s de Watterman, (1980) añadiendo los atributos más blandos como la cultura. Todos

estos modelos comparten las mismas ideas:

Primero, la organización es algo más que la simple estructura y

Todos estos elementos deben “enlazar” para estar en armonía unos con otros.

La organización efectiva es aquella que ha mezclado su estructura, las prácticas de gerencia, las

recompensas y las personas dentro de un paquete que a su vez enlaza con la estrategia. Las

estrategias cambian y, en consecuencia, la organización debe cambiar.

La investigación realizada en años reciente ha creado la evidencia de que las organizaciones y

las estrategias deben quedar en correspondencia. Algunas estrategias han mostrado ser más

exitosa que otras. Una de las explicaciones es por naturaleza organizacional. La evidencia

muestra también que para cualquier estrategia, los elementos de más alto desempeño son aquellos

que han logrado un enlace entre su estrategia y su organización.

Estas evidencias convierten a la planeación organizacional en el fundamento del trabajo. Existe la

tendencia de que los planeadores de la organización lleguen a ser miembros del equipo de

estrategas. Esta tendencia tiene el propósito de guiar a los directivos a elegir la organización

apropiada a la nueva estrategia.

En las apartados que siguen, se describen los cambios estratégicos que han sido hechos por las

organizaciones. Enseguida se presenta la evidencia acerca del enlace entre estrategia y

organización. Finalmente se analizan los datos relacionados con el desempeño económico y su

adaptación

LA ESTRATEGIA Y LA ORGANIZACIÓN

Se ha prestado una atención intensa a la correspondencia entre estrategia y organización. La

mayoría de estos trabajos están integrados por las pruebas empíricas de Chandler presentadas en

estrategia y estructura (1962). La mayoría de este material ha sido revisado en muchas partes y

ocasiones (Galbraith y Nathanson 1978) Sin embargo, los trabajos ideas recientes contienen un

considerable potencial para entender cómo los diferentes patrones de cambio estratégico llevan a

diferentes estructuras de la organización, a distintos sistemas de gerencia y cultura de las

compañías. Además de las relaciones con el desempeño económico.

Las ideas se fundamentan en el concepto de que una organización tiene un centro de gravedad y

fuerza guiadora. (Trigoe y Zimmerman, 1980). Este centro de gravedad se genera a partir del

éxito inicial de la firma en la industria en la cual la empresa ha comenzado a tener existencia.

Permítasenos antes explorar el concepto de centro de gravedad, luego los patrones de cambio

estratégico que se han seguido en las empresas.

El centro de gravedad de una compañía depende del lugar en el cual se inició la empresa dentro

de la cadena de etapas de la industria. Para explicar el concepto utilizaremos a las industrias de

manufactura. La ilustración 2 muestra las etapas en la cadena de integración en una industria.

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Una industria puede tener más o menos etapas. Las industrias de servicio, por naturaleza, tienen

menor número de etapas.

cadena de integración en una industria:

• Materias primas: la cadena comienza con la etapa de extracción de materias primas, como

petróleo, hierro, troncos para madera, bauxita. Esta primera etapa abastece a la segunda

• Manufactura primaria :La segunda etapa reduce la variedad para producir resultados

estandarizados (petroquímicos, acero, Pulpa para papel, aluminio)

• Fabricación: La siguiente etapa elabora productos básicos a partir de los materiales primarios.

Algunos fabricantes producen polietileno, latas, hojas de acero, cartón y componentes para

semiconductores.

• Productor de productos: La siguiente etapa es la de los productores de productos que agregan

valor por medio del desarrollo e producto, patentes y propiedad sobre los productos.

• La siguiente etapa es la del comercializados o distribuidor. En ella se encuentran los

fabricantes de productos que tienen marcas de consumo y cuentan con distribuidores.

Finalmente, en esta etapa se localizan los detallistas que tienen el contacto directo con el

último consumidor.

La línea entre los dos segmentos divide a la industria en dos mitades: la de aguas arriba y la

de aguas abajo. Existen diferencias entre todas las etapas, pero ninguna tan notable corno las

diferencias entre las etapas corriente arriba y corriente abajo. Las etapas corriente arriba añaden

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