Análisis De Caso: SMA, División De Productos Micro Electrónicos

Análisis de caso: SMA, División de productos micro electrónicos

Alumna: Carolina M. Zárate González

El siguiente análisis, se basa en la identificación de las raíces de los problemas financieros y organizativos de la DPME, a través de la realización de un diagnóstico de situación, y posterior presentación de sugerencias para el desarrollo de un plan de acción que, a través de un proceso de cambios sustanciales, le permita aumentar su crecimiento y erradicar los conflictos de base, derivados de la falta de coordinación y organización para poder ser coherente con el objetivo organizacional de SMA.

 Diagnóstico de situación de la DPME en el período 2002-2003

A nivel financiero, la situación de DPME es bastante complicada, ya que durante el período 2002-2003 ha sufrido un gran descenso de ventas y beneficios, lo que sumado a la pobre incorporación de nuevos productos al mercado, presupone una gran presión sobre los propios beneficios netos de la DMPE. El mercado se presenta dividido, por un lado el segmento de Innovación - donde se pueden defender precios de venta, manteniendo márgenes adecuados para los costes de estructura de SMA - y por el otro, el segmento Commodity - en el que hay una creciente competencia, los productos se convierten rápidamente en maduros y el precio se conforma como la principal variable determinante de las transacciones. Concretamente, la disminución en el crecimiento de la DPME, es el resultado de la imposibilidad de mantenerse a la par con el mercado y de responder a las demandas para el desarrollo de nuevos productos.

A nivel organizacional, la situación de DPME se caracteriza por ser conflictiva y por carecer de coordinación, cooperación y comunicación entre los distintos grupos funcionales. Al no existir una dirección o jerarquía que sea capaz de dotar de coherencia a las diferentes áreas, pareciera que cada grupo funcional posee sus propios objetivos, los cuales difieren de ser coherentes con el objetivo organizacional de SMA.

 Raíces de los problemas

Las raíces de los problemas radican en que las metas trazadas por SMA para DPME son muy altas y con poca probabilidad de conseguirse o sobrevivir, dado que la DPME posee una inadecuada gestión a nivel de la organización de la propia División, de los grupos funcionales y de la propia Dirección. Por un lado, los profesionales que ocupan cargos directivos claves dentro de la División, poseen un perfil que no se relaciona directamente con los puestos de trabajo que desempeñan, por ejemplo: el Vicepresidente y Director general de la División (G. Spichty) posee un perfil técnico pero no directivo y el Director de marketing (V. Falkins) es químico y siempre ha desempeñado su puesto de trabajo en ingeniería y supervisión.

Por otro lado, la División no puede mantener una coherencia con la realidad de SMA, dado que su organización carece de objetivos corporativos claros y definidos. El caos entre los grupos funcionales está arraigado en la DPME.

- Producción carece de agilidad de portafolio, no tiene capacidad para movilizar recursos ni cambiar de rumbo rápidamente, decide qué, cuándo y cómo servirá a los clientes, lo que denota un protagonismo excesivo dentro de la organización

- Marketing carece de agilidad estratégica para definir el mercado y las necesidades de los clientes, - de modo que la empresa pueda crear valor para ellos a través de estrategias de producción,- su ejercicio no posee credibilidad dentro de la organización, se enfrenta a diario con el área de Ventas, etc.

- Ventas es evaluado sobre la base del volumen de ventas presupuestadas y negocia precios de venta con los clientes sacrificando la variable precio para conseguir su objetivo. Esto produce una reducción en el margen bruto que afecta a Producción. Esta última, al no poder cumplir sus objetivos, reacciona en consecuencia para mantener y recuperar este margen reduciendo costes fijos mediante el despido de personal, no respondiendo a las urgencias, minimizando costes de producción, reusándose a cambiar especificaciones de productos necesarios para satisfacer necesidades de los clientes, etc., lo que afecta directamente al área de marketing generando un nuevo conflicto.

- Desarrollo de Productos no tiene acceso a la información sobre la reacción de los clientes acerca de los productos desarrollados y tiene una nefasta relación con marketing, ventas y producción.

- La Dirección de la DPME, carece de agilidad operativa, no tiene la capacidad de crear una coherencia entre los esfuerzos y objetivos individuales de cada unidad funcional, que en su mayoría se contraponen y/o superponen sin crear valores que aporten a la División en sí y mucho menos a la empresa. Esto se debe, como ya dijimos, a que el perfil del Director es exclusivamente técnico y esto no le permite tener una visión global de todos los aspectos inherentes a la organización. Esto se vio reflejado cuando Spichty, al asumir la Dirección, decidió suspender el programa de Comportamiento Organizativo y Directivo iniciado en el 2000 por el ex-director Jacob Amman que había producido un impacto positivo en la DPME y que abarcaba a toda la División, contemplando los estilos de la dirección de cada persona, la eficacia del grupo, las relaciones intergrupales y los problemas de coordinación a nivel de toda la organización, en pos del desarrollo de planes de acción para mejorar la eficacia en todas las fases. Finalmente, los directivos de la DPME

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