Análisis ZARA

Análisis de caso de discusión en clase

Zara: Fast Fashion

Identificación del problema:

El capital operativo era negativo en la mayoría de los finales de año, y aunque obtuviera altos márgenes la alta gerencia decidió que Inditex no era el detallista más rentable en todo el mundo.

Hacía falta en Galicia una fuerte base de producción de textiles, una sofisticada demanda local y universidades e institutos técnicos para facilitar la capacitación y las iniciativas especializadas, además de una asociación industrial que apoyara estas actividades u otras posibles actividades cooperativas.

Las diferencias de posicionamiento también afectaban las tiendas en que se vendían los productos y la imagen global de Zara. Por ejemplo, en Sudamérica, los productos de Zara debían presentar una imagen de alto costa, más bien que de mercado media, y se enfatizaba que eran "hechos en Europa". Sin embargo, la imagen presentada nunca era de "hecho en España".

Análisis y evaluación:

En 1963, Amancio Ortega; fundo Confecciones Goa para fabricar productos tales como batas de casa. Finalmente, su búsqueda por mejorar la interacción entre manufactura y venta al detalle lo llevo a integrarse hacia delante con la venta al detalle: la primera tienda Zara se abrió en 1975 en una calle comercial del mercado para consumidores de alto ingreso en La Coruña.

Zara por lo general establecía tiendas administradas por la empresa en partes clave y con alta visibilidad que tenían grandes perspectivas y un bajo riesgo de negocios

Aunque tradicionalmente Europa había dominado los patrones de abastecimiento de Zara buscaba la manera de expandirse al Oriente, a China particularmente.

Aproximadamente la mitad de la tela comprada era "gris" (sin teñir) para facilitar el ajuste dentro de la temporada con un máximo de flexibilidad.

Análisis FODA:

FORTALEZAS:

La fabricación estaba ubicada en Galicia lo cual contaba con sastres de mucha calidad.

Las seis cadenas detallistas estaban organizadas como unidades separadas de negocios en una estructura global que también incluida seis áreas de apoyo de negocios (materias primas, plantas de manufactura, logística, bienes raíces, expansión e internacional) y nueva departamentos o áreas de responsabilidad. Cada una de las cadenas funcionaba en forma independiente y era responsable de su propia estrategia, mientras que la gerencia de grupo establecía la visión estratégica del grupo, coordinaba las actividades de los conceptos y les brindaba servicios administrativos y de varias otras índoles.

El Jefe Ejecutivo José María Castellano revisaba semanalmente las medidas clave de desempeño, mientras que uno de sus subastemos directos las revisaba a diario.

Un sistema avanzado de telecomunicaciones para conectar las oficinas centrales con los lugares de abastecimiento, producción y ventas.

Las conversaciones frecuentes con los

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