Análisis del caso Merck Sharp & Dohme Argentina, Inc.

Análisis del caso: Merck Sharp & Dohme Argentina, Inc.

Resumen:

Contexto cultural

Mosquera se hizo cargo de MSD en un momento crítico en la historia Argentina, durante un largo periodo (medio siglo), Argentina y muchos países de Latinoamérica se enfocaba a una economía netamente nacional, en la que los aranceles eran demasiado proteccionistas y afectaban a las importaciones y la actividad empresarial era administrada por políticas ineficaces, políticas que tenían consecuencia como la inflación en la que resultaba un entorno económico poco competitivo para cualquier empresa que realice actividad económica en Argentina.

Con el Gobierno de Menem, realizaron reformas drásticas en la economía, que permitieron al país tener una economía abierta y competitiva. En la que las empresas argentinas tuvieron que modernizarse industrial, cultural y comercialmente.

Nuevo Director General

Mosquera ya había desempeñado varios cargos en Merk durante casi 20 años, ingresó en 1976, como director de sistemas de información, luego director financiero, representante de ventas, director de producto y director de ventas en España Reino Unido, Estados Unidos-Canadá, cuándo le ofrecieron el cargo de director general de MSD en Argentina estaba fungiendo como director ejecutivo del departamento de nuevos negocios en Latinoamérica en New Jersey. Mosquera aceptó la oferta y en marzo de 1995 llegó a Buenos Aires, con un plan de estrategia.

MSD:

Durante los primeros dos meses, Mosquera llevó un análisis de la empresa y concluyó que la cultura y la estructura de gestión de MSD debían tener profundas transformaciones, llegando a mencionar que “nunca había sido consciente de la gran necesidad de cambios que había hasta que llegué aquí”. Observó que presentaba signos de desfase y obsolescencia igual que otras empresas del sector.

• Gestión basada en una jerarquía rígida.
• Las decisiones importantes recaían sobre el director general y tres o cuatro directores de departamento.
• Organización piramidal, funciones separadas y relacionamiento vertical.
• Los distintos departamentos realizaban operaciones sin interactuar con el resto.
• Se compartía muy poca información.
• Casi no había cooperación, ni promoción de productos.
• Los empleados solo hacían lo que se les ordenaba.
• Las promociones se basaban en las relaciones personales.
• Muchos directores carecían de formación profesional, su conocimiento del mercado se basaba en la intuición adquirida por años de experiencia.
• La mayoría comenzaban como representantes de ventas.
• La mitad de los colaboradores pertenecían a un sindicato.
• A los representantes de ventas de cada provincia a excepción de Buenos Aires, se les exigía una licencia al que normalmente accedía amigos y familiares de los miembros del sindicato.
• Había pocos colaboradores con título universitario y los que tenían eran despreciados.

Dentro de la organización, la dirección de recursos humanos, tenía dos prioridades que eran contratar colaboradores idóneos que se alinean a los esfuerzos del Sr. Mosquera, además la dirección de recursos humanos con el Sr. Mosquera supervisaron el desarrollo de una visión y declaración de valores, utilizando como referencia la misión y valores de MERK.

Los directivos participaron en procesos de evaluación, en la que los compañeros, subordinados y clientes evaluaban a cada directivo en virtud de sus valores, su actitud y su comportamiento respecto a la misión y a la declaración de los valores de la organización.

Por otra parte, creó un programa de prácticas en el que preparaban los jóvenes universitarios con el fin de que posiblemente formen parte de la empresa.

Resolución de preguntas referentes al caso

¿Cuál es su apreciación de la actuación de Mosquera un año dentro de su nuevo trabajo?

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