Análisis interno de la empresa

Lectura 1: Cap. 6: Análisis interno de la empresa:

1. Introducción:

• El análisis interno investiga los puntos fuertes y débiles que dispone la empresa, así como las características de los recursos, factores, medios, habilidades y capacidades.

• Con esto se puede desarrollar la estrategia que sea elegida a través de técnicas como el análisis de identidad de la empresa, el perfil estratégico, cadena de valor, benchmarking y FODA.

1. El diagnóstico interno de la empresa:

• El análisis interno permite identificar las fortalezas y debilidades que tiene la empresa y para esto se hace uso de un conjunto de técnicas de análisis que las investigan.

• Penrose, que da origen al análisis interno, decía que dependía de la dotación de recursos que disponía la empresa y de la habilidad de sus directivos para gestionarlos.

• Cada una de estas herramientas recoge aspectos parciales del interior de la empresa, los cuales serán explicados a continuación.

1. La identidad de la empresa:

• Es la primera aproximación que se hace en el análisis interno y es ciertamente de carácter muy general, sirve para poder entender el soporte estratégico fundamental para su actuación competitiva.
• Objetivo de la identidad de la empresa: Determinar el tipo y características fundamentales de la empresa para conocer mejor los rasgos que la definen.

• Esto se puede tomar en cuenta como información complementaria dentro de otras técnicas.

• Hay algunas características básicas que debemos tomar en cuenta:

• Edad de la empresa: Es el momento o etapa en donde se encuentra la empresa, puede ser emergente, adolescente, desarrollada, madura o vieja.
• Tamaño de la empresa: Es relativo a su dimensión, en relación con las demás empresas del sector, puede ser pequeña, mediana o grande en base a la cantidad de colaboradores, activos actuales. Viene a ser un indicador de la cantidad de recursos con los que dispone la empresa.
• Campo de actividad: Son los productos y mercados a los que se dirige a empresa, también las necesidades que intenta satisfacer a los clientes que se dirige.
• Tipo de propiedad: Puede ser una empresa pública o privada, esta última puede ser de pocos socios, familiar, muy dispersa y también pueden encontrarse problemas de agencia en la relación entre propietarios y directivos para tener soluciones.
• Ámbito geográfico: Es la amplitud del marco geográfico que se atiende, o sea, puede ser local, nacional, multinacional. Asimismo, puede ser una empresa monoplanta (en 1 solo lugar) o multiplanta (varias instalaciones).
• Estructura jurídica: Es la fórmula jurídica en donde se desempeña, o sea, puede ser sociedad anónima, de responsabilidad limitada, cooperativas. Incluso puede ser unisocietario (una empresa para todas las actividades) o plurisocietario (varias empresas para las actividades).

• Estos factores permiten identificar las características generales de la empresa mediante esta imagen global, ya que no es igual una empresa familiar local que una multinacional diversificada.

1. El perfil estratégico de la empresa:

• El perfil estratégico ayuda a identificar los puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa que todas desarrollan, como producción, recursos humanos, comercialización, etc.

• Su elaboración es similar al PESTEL o perfil estratégico del entorno, enfocándose en las fortalezas y debilidades.

• Esto consta de 2 partes:

• Lista de variables: Son los aspectos clave de los que depende, en mayor o menor medida, la potencialidad de la empresa para alcanzar los objetivos. Estas variables se agrupan por las áreas mencionadas anteriormente y cada uno de estos puede tener un grado de importancia diferente por el sector, tipo de empresa, entre otros.
• Valoración de las variables: Se hace uso de escala Likert (1-5) y lo valora la alta dirección.

• Este perfil es un instrumento intuitivo, cualitativo y sencillo de hacer y sirve de soporte sistemático para el diagnóstico de la situación actual de la empresa, pero se presentan ciertas limitaciones:

• Es Relativo: La información que se proporciona no debe considerarse absoluta, es un perfil de referencia para comparar sus puntos fuertes y débiles, este puede ser: la media del sector, el competidor principal, etc.
• Es Subjetivo: Puede dar un problema de autocomplacencia por parte de la dirección de la empresa porque esta crítica puede ir en contra de sus intereses y no ayudaría a preparar a la empresa en afrontar sus retos con éxito.
• Es Estático: Esta imagen que se obtiene es de un periodo en específico, más no debe tomarse en cuenta como algo duradero, podría hacerse de varios periodos para ver la evolución de las fortalezas y debilidades.

1. La cadena de valor:

• La cadena de valor ayuda a desagregar a la empresa en actividades básicas necesarias para vender un producto o servicio y están en función de su vinculación directa o no con el proceso productivo.

• Estas actividades pueden dividirse en primarias y de apoyo, formando parte del valor asociado al producto final, representando también una parte del coste total del producto (precio supera al costo).
• Este es uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados para el análisis.

• Objetivo de la cadena de valor: Identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, las cuales pueden estar en:

• Actividades básicas.
• Interrelaciones entre actividades.
• Interrelaciones en el sistema de valor.

• Esto debe ser contemplado como una parte del sistema de valor de la empresa, el cual incluye las cadenas de valor de proveedores y clientes.

1. Las actividades de la cadena de valor:

• Actividades primarias: Son las que forman el proceso productivo básico de la empresa.

• Logística interna o de entrada de factores: Recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de insumos.
• Operaciones o producción: Relacionadas con la transformación física de productos/ servicios.
• Logística externa o distribución: Almacenamiento y distribución de los productos terminados.
• Marketing y ventas: Actividades encaminadas a conseguir la venta del producto.
• Servicio postventa: Actividades relacionadas con el mantenimiento de las condiciones de utilización del producto vendido.

• Actividades de apoyo: Son actividades que sirven de soporte para las actividades primarias.

• Aprovisionamiento: Compra de factores: insumos, maquinaria, edificios, servicios, etc.
• Desarrollo de tecnología: Actividades encaminadas a la obtención, mejora y gestión de tecnologías.
• Administración de recursos humanos: Búsqueda, contratación, formación, motivación
• Infraestructura de la empresa: Actividades que pueden englobarse bajo la denominación genérica de administración y pueden incluir la planificación, el control, la organización, la información, la contabilidad, las finanzas, etc. Supone un soporte para el conjunto de la empresa.

1. Las interrelaciones de la cadena de valor:

• La ventaja competitiva puede provenir de interrelaciones que aparecen entre las actividades de la cadena de valor de la empresa y su sistema de valor, así como de los proveedores, de los clientes, etc.
• A estas interrelaciones se les llama eslabones y esta ventaja competitiva se consigue por 2 criterios:

• Optimización: Permite la reducción de costos en la ejecución de otras actividades al realizar correctamente una actividad.
• Coordinación: Surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades para su desarrollo más eficiente.

• La ventaja competitiva no surge de la realización de tareas en específico, sino de las interrelaciones entre estas, o sea, la relación que se tiene. Se pueden identificar 2 tipos de interrelaciones:

• Interrelaciones entre actividades: 

• Surgen como consecuencia de las interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor, sean primarias o de apoyo. Se les conoce como eslabones horizontales.
• Las formas típicas son las relaciones entre primarias entre sí o con actividades de apoyo.
• El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones depende del sistema de información, siendo clave para conseguir la optimización y la coordinación de actividades.

• Interrelaciones con el sistema de valor:

• Pueden encontrarse estas fuentes de ventajas competitivas en las relaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o clientes, más conocido: eslabones verticales.
• La ventaja surge de las relaciones que se mantienen con los grupos con los que hace transacciones y este resultado favorece a ambos simultáneamente.
• Asimismo, los sistemas de información de las empresas tienen un papel importante porque, del análisis, se pueden deducir estas fuentes de ventajas competitivas (fortalezas) así como los que generan desventajas competitivas (debilidades).
• Las actividades que pertenecen pueden desagregarse en actividades más específicas, dependiendo del detalle que quieren y la posibilidad de encontrar ventajas competitivas o parte importante del coste.

1. El benchmarking:

• Esta herramienta permite evaluar si la forma en la que se desarrollan las actividades de la empresa constituyen las mejores prácticas de la industria respecto del coste como del resultado.

• Implica comparar la realización interna de actividades con las que desarrollan otras empresas que las llevan a cabo de la mejor manera posible.

• Las más habituales son la formación de personal, control de calidad, control de costes, aplicación de nuevas tecnologías, etc.

• Constituye una alternativa a los sistemas tradicionales de imitación como la ingeniería invertida (investigar el proceso invertido al natural del montaje de un producto) o el espionaje industrial.
• Objetivos del benchmarking: Identificar las empresas que realizan las mejores prácticas, aprender de ellas. Asimismo, disponer del equipo propio de analistas capaz de aprender y aplicar estas referencias.
• Es difícil encontrar una empresa que esté dispuesta a enseñar a sus competidores cuáles son sus mejores habilidades, para esto debemos buscar incentivos o contrapartidas para que se logre, como:

• Establecimiento de contratos con contrapartida monetaria.
• Fusiones o adquisiciones de empresas (integraciones)
• Estrategias de alianza, equilibrando las prestaciones de cada uno.
• Contratación de personal clave de la empresa líder.
• Contratación de empresas de asesoría que dispongan de esta información.

• No es un proceso fácil y pueden surgir diversos inconvenientes por la falta de colaboración y/o la poca disponibilidad de los recursos propios.

1. Las matrices de análisis estratégico:

• Es un conjunto de instrumentos de análisis estratégico en los que se combinaban aspectos del análisis externo e interno mediante una matriz. Son conocidos también como matrices de cartera.

• Este análisis a la cartera de negocios que se hace a través de las matrices proporciona un apoyo formalizado a la toma de decisiones.

• En la matriz se debe representar información de:

• Como se posiciona la empresa en relación con la competencia en los negocios donde se desarrolla.
• Cuál es el interés de dichos negocios para la empresa y los pesos específicos que se deben otorgar al formular la cartera para lograr una combinación adecuada.

• Para elaborar esta matriz debemos identificar:

• Los dos criterios o dimensiones de la matriz: Uno debe derivar del análisis externo y el otro del análisis interno, la forma en cómo se miden es la diferencia principal entre los tipos de matrices.
• Los negocios (productos o grupos homogéneos de productos): Se considera a la empresa como cartera de negocios.

• Cuando se tienen en claro estas cuestiones, el diseño gráfico implica la ubicación de los distintos negocios dentro de la matriz, en función de las dimensiones y se muestran aquellos que son más y menos interesantes.

• Su popularidad se debe a la sencillez de los razonamientos empleados, así como el carácter intuitivo para la comprensión de esta clasificación.

• Sin embargo, las recomendaciones deben ser consideradas orientativas, no como determinantes únicos, ya que pueden conducir a conclusiones simplistas y peligrosas.

• Ofrecen una visión parcial del problema estratégico, condicionada por las dimensiones y variables.
• También tienen un carácter estático, o sea, se enfoca en un momento concreto del tiempo, pero puede hacerse en varios momentos del tiempo para ver la evolución de los negocios y los resultados.

• La matriz más utilizada es la de crecimiento-cuota de mercado o BCG, su objetivo es determinar la asignación más adecuada de recursos entre los negocios de la empresa, identificando cuales son generadores de recursos y cuales los absorben.

• Las dimensiones para el análisis son la tasa de crecimiento del mercado y su cuota relativa.

• La tasa de crecimiento es el atractivo del sector (actual y futuro) y la necesidad de fondos para financiar inversiones. Una tasa alta significa absorción de recursos para la inversión (10% ref.).
• La cuota relativa nos muestra la posición competitiva de la empresa, indicando la capacidad del negocio para generar recursos.

• Con esta definición, se ubican los distintos negocios de la empresa, representados por círculos con un tamaño proporcional a la importancia.

• Surgen los negocios estrella, vacas lecheras, dilemas y pesos muertos. Las empresas pueden disponer simultáneamente de negocios en las 4 zonas. Con esto se ve si la distribución es relativamente equilibrada.

Lectura 2: Cap. 7: Análisis de los recursos y capacidades:

1. Introducción:

• Este análisis implica la identificación, medición y evaluación estratégica de los recursos y capacidades que posee. Además, se estudian sus implicaciones tanto para el diagnóstico de fortalezas y debilidades como para la formulación de la estrategia más adecuada.

1. El análisis de los recursos y capacidades:

• Todas las empresas tienen teóricamente las mismas oportunidades de rentabilidad, sin embargo, las diferencias de rentabilidad entre empresas de una misma industria son mayores que las diferentes.

• La habilidad para competir en mercados puede descansar mejor sobre aspectos internos como los mejores procesos tecnológicos, ventajas de localización, control sobre patentes, etc. Que sobre los externos.

• Aquí surge la teoría de los recursos y capacidades que tiene de objetivo identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder.

• La empresa es considerada como una combinación de recursos y capacidades heterogéneas, como tecnologías, habilidades, conocimientos, etc.
• La clave de la rentabilidad es explotar las diferencias que tiene con las demás empresas.

• Ante entornos muy cambiantes y hostiles es más adecuado basar la estrategia en aspectos internos porque hay una mayor probabilidad que los recursos y capacidades, al enfocarnos en aspectos externos, sean los cimientos seguros para la estrategia a largo plazo.
• El enfoque busca complementar, mas no reemplazar, al análisis industrial. El beneficio de una empresa es consecuencia de características competitivas del entorno y la combinación de los recursos que dispone.
• Esta teoría parte de 2 premisas básicas:

• Las empresas se diferencian por los recursos y capacidades que disponen, así como las características diferentes que tienen.
• Los recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas en las mismas condiciones.

• Si se cumplen estas 2 premisas, se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia, teniendo en cuenta 3 actividades centrales:

• Identificar y medir los recursos y capacidades para conocer el potencial de partida y así definir la estrategia.
• Evaluar estratégicamente en qué medida son útiles, adecuados y valiosos para conseguir una ventaja competitiva sostenible.
• Conseguir y explotar los recursos que se buscan obtener o los que ya disponemos en la empresa.

1. Identificación de los recursos y capacidades:

• La primera etapa de este análisis consiste en identificar los diferentes recursos y capacidades que están disponibles para su utilización. 
• El primer problema es de carácter terminológico, o sea, algunos autores hablan de recursos con un sentido muy general y otros con un doble nivel de análisis, que es el que se seguirá en este análisis.

• En este doble nivel los recursos y capacidades están interrelacionados y representan dos niveles de agregación de los elementos que determinan el potencial de la empresa:

• En el primer nivel tenemos a los recursos o activos individuales, que son el conjunto de factores o activos que dispone y controla la empresa, pero no generan valor por si solos, deben ser combinados y gestionados.

• Ejemplos: Elementos físicos, patentes, marcas comerciales, recursos humanos, etc.

• Las capacidades son el segundo nivel del análisis y es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta, además que implica una combinación de recursos y pautas (o rutinas) organizativas.

• Los recursos y capacidades son el conjunto de elementos, factores, activos, habilidades que la empresa posee o controla, permitiendo formular y poner en marcha la estrategia competitiva, además de influir en la corporativa. [pic 1]

1. Identificación de los recursos:

• Los recursos son conjunto de factores o activos que controla la empresa para llevar a cabo la estrategia. Su identificación es el primer paso del análisis.
• Objetivo: Elaborar un inventario de los recursos de la empresa.

• Esto no es tarea fácil porque algunos no aparecen en los documentos (como los estados contables) para identificarlos y medirlos fácilmente (por ejemplo: los intangibles).

• Para hacerlo, se debe clasificar los recursos por categorías:

• Recursos tangibles:

• Se encuentran identificados en el balance de situación de la empresa y medidos con criterios contables, son los más fáciles de ver.
• Pueden ser distinguidos en activos físicos (edificios, mobiliario, maquinaria) y activos financieros (derechos de cobro, capacidad de endeudamiento).
• Problemas en gestión de activos tangibles:

• Valoración monetaria, realizada en términos contables de precios históricos.
• Afecta el paso de tiempo al depreciarse o perder valor.
• Identificar su potencial de creación de ventaja competitiva: Depende de estas preguntas:

• ¿Qué oportunidades existen para una aplicación más eficiente?: Es posible usar menos recursos para alcanzar el mismo nivel o usar los mismos para ampliar el volumen de actividad. (Usar local para vender nuevos productos + los anteriores).
• ¿Cuáles son las posibilidades de emplear los recursos actuales en usos más rentables en la propia empresa?: Se debe ver si es mediante alianzas o venta a otras compañías.

• Recursos intangibles:

• Son aquellos que no tienen una existencia física y son invisibles a la información contable, generando que la identificación y medición sea complicada.

• Se debe a que están basados en información y conocimiento, que no siempre es codificable.

• Tienen un comportamiento diferente de los tangibles por sus características:

• Son activos de lenta y costosa acumulación.
• Sus derechos de propiedad suelen estar mal definidos.
• Son de difícil venta en el mercado y susceptibles de múltiples usos.

• Podemos diferenciar entre activos humanos y activos no humanos, o sea, si están vinculados directamente con las personas o son independientes.

• Los activos humanos son los conocimientos, experiencia, lealtad de los colaboradores.
• Estos activos no humanos también se clasifican en tecnológicos (incluyen tecnologías y conocimientos para fabricar productos) y organizativos (marca, reputación, prestigio).

• Otra forma habitual de clasificarlos es en función de su función legal, o sea, si tiene derechos de propiedad como el copyright, patentes, etc. o puede ser información de dominio público.

1. Identificación de las capacidades: las rutinas organizativas:

• Este segundo nivel de análisis está determinado por las capacidades que permiten desarrollar una actividad por la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles.

• Son también conocidos como competencias básicas o distintivas, referido a la posibilidad de desarrollarlo mejor que los competidores.
• Las capacidades están ligadas al capital humano, apoyadas en los activos intangibles como el conocimiento tecnológico y organizativo.

• No es fácil distinguir los recursos intangibles y a las capacidades, pero hay 2 criterios para hacerlo:

• Carácter de stock:

• Los recursos son elementos que se poseen o controlan y existen con relativa independencia del uso que les da la empresa.
• Las capacidades solo son formas de hacer las actividades y de utilizar los recursos.

• Carácter colectivo e individual:

• Las capacidades solo existen en la medida que las personas colaboran y coordinan entre sí para hacer una actividad. Los recursos se usan de manera individual.

• Resulta más fácil identificar y clasificar las capacidades que los recursos; la empresa debe realizar inventario de las actividades y problemas que puede resolver adecuadamente, se puede hacer mediante un criterio funcional o la cadena de valor.
• En la clasificación de capacidades tenemos a las capacidades funcionales, que ayudan a resolver problemas técnicos o de gestión específicos (fabricación, control de calidad, etc.) y las capacidades culturales se refieren a la actitud y valores de las personas para innovar, trabajar en equipo, etc.
• El reto es descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursos individuales a las capacidades colectivas, determinado por rutinas organizativas. Para conseguir la integración se recurre a:

• Mecanismos formales de coordinación: Manuales de organización, normalización de tareas.
• Rutinas organizativas: Estas son patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por las personas.

• Las rutinas organizativas son la base para la generación de capacidades y para la aparición de las competencias distintivas. Unas consideraciones por tomar son:

• Habilidad de la alta dirección para conseguir la cooperación y coordinación de recursos.
• Las rutinas son para la organización, lo que las habilidades para las personas aplicándose de forma automática.
• Las rutinas son la forma principal de almacenar información y conocimientos, las rutinas pasadas influyen en la forma actual de operar, pensar y/o resolver problemas.
• Las rutinas son desarrolladas a través de la experiencia y la práctica, además que se atrofian si no se usan; al repetir constantemente puede dificultar la respuesta ante situaciones nuevas.

1. La medición de los intangibles:

• El interés por los recursos intangibles y las capacidades organizativas generó la teoría o visión de la empresa basada en el conocimiento, donde se ve a la empresa como un conjunto de activos intangibles basados en el conocimiento para poder gestionarlo (gestión del conocimiento).
• Problemas más importantes:

• La medición, o sea, conocer los niveles del fondo de conocimientos con los que cuenta la empresa; para su identificación se usa el capital intelectual (recursos intangibles y capacidades).

• La medición es un problema de difícil solución, muchos de ellos son conocimientos tácitos, o sea, las emociones, la fidelidad, la cultura organizativa.

• Los estados financieros solo recogen activos tangibles, salvo ciertos valores de los intangibles como las patentes, esto se debe a que no se debe alterar inadecuadamente el valor de la empresa.

• La no incorporación de los activos intangibles a los Estados contables explica la diferencia entre el valor contable y el valor del mercado de las empresas.

• El valor contable se considera la valoración de los activos físicos.
• El valor de mercado integral ve la valoración que los agentes económicos hacen del conjunto de la empresa.

• La experiencia aumenta el valor de los activos intangibles con el paso del tiempo, los cuales tienen una mayor importancia que el mercado les concede.

• En los últimos años han aparecido interesantes modelos de capital que han tratado de clasificar intangibles y establecer indicadores para su medición. Estos ofrecen información a todos los agentes económicos sobre el valor oculto y se encuentran en 3 bloques o tipos:

• Capital humano: Corresponde a conocimientos, experiencia, motivación que tienen las personas al formar parte de la empresa.
• Capital estructural: Esta formado por los conocimientos propios de la empresa e independientes de sus colaboradores. Se clasifican entre capital organizativo y tecnológico.
• Capital relacional: Formado por las relaciones que la empresa tiene con los stakeholders. Si estas están vinculadas con la actividad principal son capital de negocio, sino son capital social.

1. Evaluación estratégica de los recursos y capacidades:

• Es necesario que los recursos y capacidades sean mejores y relativamente inmóviles que los de las otras empresas competidoras para que la ventaja competitiva pueda ser sostenida.

• Si permite explotar oportunidades, neutralizar amenazas, ser poseídos por un pequeño número de empresas y ser costosos de copiar, pueden constituir fortalezas y fuentes potenciales de ventaja competitiva.

• Esta fase del análisis consiste en evaluar el potencial que tiene cada uno de ellos para generar y sostener una ventaja competitiva que cree valor para la empresa.
• Estos criterios de evaluación condicionan el potencial generador de rentas, o sea, los recursos y capacidades estratégicos o distintivos, que permitirán a la empresa obtener, mantener y disfrutar los beneficios, consecuencia de una ventaja competitiva.

1. Criterios para la obtención de la ventaja competitiva:

• Para que se pueda generar la ventaja competitiva, se debe cumplir 2 requisitos:

• Escasez: Un recurso es escaso cuando no está a disposición de todos los competidores.

• Si este es importante, pero accesible a todas las empresas se convierte en condición necesaria, pero no un elemento diferencial.

• Relevancia: Se refiere a la utilidad para competir en una determinada industria.

• Debe estar relacionado con alguno de los factores clave de éxito, pudiendo ser valioso en ciertos sectores y en otros no tanto.

1. Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva:

• El valor estratégico de un recurso o capacidad depende del tiempo durante el que puedan mantenerse.
• Los criterios evalúan las posibilidades que los competidores tienen para hacerse con los recursos que la empresa dispone.

• Durabilidad: Es cuando no pierde su potencial generador de ventaja competitiva con el paso del tiempo. Esto afecta directamente a los intangibles, quienes suelen ganar valor con su uso.

• Susceptibles de uso simultaneo: Esto sin que pierdan la utilidad en ninguna de ellas.
• Aplicabilidad ilimitada: Son utilizados indefinidamente, cuantas veces quieran.

• Transferibilidad: Es la existencia o no de mercado para que pueda producirse la transferencia de activos entre empresas.

• Si existe mercado se hace a través de procesos de compraventa; si no hay, puede mantener su ventaja competitiva en el tiempo.
• Algunos recursos, como los tangibles son fácilmente transferibles entre empresas, otros no son tan sencillos por el problema de la inmovilidad geográfica, por ejemplo.
• La mayoría de los intangibles presentan problemas de transferibilidad, como:

• Su propia naturaleza intangible: Muchos de ellos están basados en conocimientos tácitos, no codificables y cuyos derechos de propiedad son de difícil determinación.
• Son activos específicos: Su valor se puede reducir cuando se transfiere a otra empresa.

• Los costes de transacción son elevados, especialmente en el caso de las capacidades complejas, ya que es necesario transferir todo el conjunto de recursos que la integran.

• Las empresas cuya ventaja competitiva depende de capacidades complejas corren un menor riesgo de que dichas sean compradas por sus competidores.

• El problema de la transferencia afecta especialmente a los recursos humanos, los cuales llevan sus habilidades de una a otra,

• Además, las personas suelen trabajar en equipo y pueden perder relevancia si al ser transferidas no van acompañadas del equipo anterior.

• Imitabilidad: Es la capacidad de los competidores para replicar los recursos y capacidades que posee la empresa de referencia.

• A medida que una empresa cuenta con recursos inimitables, podrá mantener su ventaja competitiva en el tiempo y la mejor protección la ambigüedad casual, o sea, el desconocimiento que tienen las competidoras acerca de la base en la que se está la ventaja.
• El tiempo puede jugar a favor de la empresa que los posee porque muchas capacidades complejas son de lenta y costosa acumulación, y surgen de la propia existencia de esta.

• Cuando la empresa imitadora trata de reproducir un recurso, la empresa imitada ha tenido tiempo de reforzarlo.
• Si la imitadora intenta acortar el periodo de desarrollo, los costes asociados favorecen la empresa imitada, lo cual desincentiva el potencial imitador.

• Cuanto más compleja sea una capacidad, más difícil es de imitar. Se debe a la mayor ambigüedad causal existente, así como la necesidad de imitar un conjunto de recursos y la forma en la que se interrelacionan, dependiendo de su potencial para comprar o replicar.

• Sustituibilidad: Es que produzcan los mismos servicios en condiciones similares.

• Si una capacidad hace referencia a una forma de resolver un problema, la sustituibilidad da alternativas para abordar y resolver este mismo problema.
• Cuando no se tengan alternativas que los sustituyan tendrán un mayor valor para la empresa que los posee.

• Complementariedad: Los recursos y capacidades se pueden combinar entre sí para desarrollar un valor conjunto superior al que tendrían por separado.

• Esto hace que sean más difíciles de transferir, imitar y sustituir, haciendo necesario a los competidores disponer de todos de manera simultánea para tener las mismas ventajas.

1. Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva:

• Aun cuando la empresa logre y mantenga una ventaja competitiva, puede que no consiga apropiarse de la rentabilidad; dependerá de los derechos de propiedad de los activos disponibles.

• La apropiabilidad es el grado en el cual están definidos los derechos de propiedad sobre los recursos y capacidades que son fuente de ventaja competitiva, obteniendo todos los ingresos.
• Los derechos de propiedad sobre los recursos tangibles son fácilmente identificables, sin embargo, para los intangibles no pueden definirse porque su propia naturaleza lo impide.

• En la medida en que estos recursos estén integrados, formando capacidades socialmente complejas o sean específicos, las posibilidades de apropiación aumentan (+ susceptibles).

• En el caso de los recursos humanos, la empresa no puede establecer derechos de propiedad.

• La única forma de asegurar de que los colaboradores pongan sus habilidades en la organización es mediante el establecimiento de los contratos de trabajo y su diseño cobra mucha importancia en el poder relativo de negociación.

• A medida que el poder de negociación de los individuos sea mayor, la apropiación de rentas por parte de la empresa será menor.

• Cuando el capital humano es la principal fuente de ventaja competitiva, los empleados pueden amenazar con marcharse, lo cual aumenta su poder de negociación.

• Una alternativa que tiene la empresa para incrementar sus rentas es estableciendo contratos en los que las retribuciones dependen de la contribución en los resultados. Estos intereses se alinean con los objetivos de la empresa.

1. La gestión de los recursos y capacidades:

• La identificación y valoración ha permitido diagnosticar los puntos fuertes sobre los que construir o formular la estrategia y los puntos débiles.
• Es necesario una adecuada gestión de estos, para lo cual implica 2 tipos de actividades importantes:

• Mejorar la dotación de recursos y capacidades: Es desarrollar nuevos recursos internos, mejorar los existentes y adaptar los que provengan del exterior.
• Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispone: Es la utilización más eficiente de la actual dotación de recursos y la búsqueda de usos alternativos y novedosos para estos.

1. Mejora de la dotación:

• Se refiere a mantener y mejorar la dotación actual como a ampliar la base de recursos con la que se pueda contar en el futuro.

• Para esto es necesario identificar y evaluar los recursos y capacidades que dispone la empresa y en base a esto se puede deducir:

• ¿Cuáles son los recursos y capacidades que entrañan mayor potencial para la generación, sostenimiento y apropiación de la ventaja competitiva?
• ¿Cuál es la posición relativa de la empresa con respecto a sus rivales sobre la dotación de recursos y capacidades?
• ¿Cuál es el déficit o carencias que la empresa tiene en cuanto a su dotación actual?
• ¿Cuáles pueden ser las necesidades futuras de nuevos recursos y capacidades?

• A partir de este análisis, la empresa debe mejorar su dotación actual, haciendo que lo que tenga sea más valioso o consiguiendo nuevos que aún no dispone. Aquí caben 2 grandes alternativas:

• La adquisición externa:

• Se refiere a buscar en otras empresas recursos que se necesitan para incorporarlos a la nuestra. En esta caben 3 opciones:

• Compra directa: Se obtienen a través de los sistemas convencionales de compra- venta. La mayoría de los recursos intangibles y capacidades no tienen mercado.
• Adquirir empresas o unidades de negocio: Es atractiva cuando se trata de adquirir capacidades complejas, ya que es la única forma viable para ser transferidas.
• Formalizar alianzas estratégicas: Los acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas permiten acceder a los recursos y capacidades del socio sin necesidad de adquirirlos y aprender de ellos.

• Algunos ejemplos son Benchmarking, acuerdos con proveedores y clientes, formación, investigación, etc.

• La adquisición externa presenta la ventaja de que acorta el proceso de conseguir los recursos y capacidades respecto de su generación interna, pero conlleva algunos riesgos:

• La empresa debe ser capaz de integrar sus recursos y capacidades.
• Las alianzas permiten el aprendizaje organizativo con menores costes y problemas de integración que una fusión.

• Una competencia para absorber las habilidades del socio puede desestabilizar el acuerdo.

• La adquisición externa, a través de la compra directa y las alianzas, no permite disponer de recursos más valiosos que doten una ventaja competitiva sostenible.

• La adquisición externa es adecuada para conseguir aquellos recursos y capacidades que la empresa necesita, pero que no son base de su ventaja competitiva.

• El desarrollo interno:

• Supone conseguir los recursos y capacidades que se necesitan en el seno de la empresa con sus propios medios para generar competencias esenciales.

• Las inversiones en investigación y desarrollo, campañas de publicidad generan esto.

• La inversión en capital humano es la más importante, es la base más solida para construir capacidades valiosas. Hay que integrarlos y coordinarlos de manera apropiada.
• La acumulación de intangibles de forma interna presenta dificultades como:

• El tiempo necesario para su acumulación, que suele ser lento y dilatado, lo que genera una incertidumbre alta sobre sus rendimientos.
• El volumen de inversión a realizar suele ser alto.
• Pueden aparecer problemas de apropiabilidad del resultado de la inversión con respecto a los recursos.
• Son activos con un alto grado de especificidad, o sea, útiles para la empresa, pero no en otras.

• Se tienen 2 cuestiones clave para la generación interna de recursos y capacidades:

• El aprendizaje organizativo: Son los mecanismos mediante los que la empresa transmite y transforma el conocimiento para generar uno nuevo.

• Para que se incremente el nivel de conocimiento que disponen, es preciso que se faciliten y fomenten internamente en los procesos de aprendizaje organizativo.
• Se debe facilitar para generar y mejorar los recursos propios, además de adaptar adecuadamente los adquiridos en el exterior.
• Nonaka y Takeuchi presentan modelo de como se producen los procesos de aprendizaje mediante 2 tipos de conocimiento:

• Conocimiento tácito: Reside en las personas y no se puede formalizar.
• Conocimiento explícito: Está formalizado e independiente de las personas.

• Gracias a estos dos tipos surgen los procesos de aprendizaje:

• Socialización: Las personas observan el saber va a ser de otros, aprendiendo de ellos. Un ejemplo es la tormenta de ideas.
• Exteriorización: Es la conversión del conocimiento tácito de los individuos en explicito, lo cual es comprensible para la organización.
• Combinación: Es la creación de nuevo conocimiento explícito a partir del existente mediante el análisis y la combinación del conocimiento previo. Se logra mediante capacitaciones, cursos, etc.
• Interiorización: Los individuos asimilan e incorporan en sus conocimientos tácitos las experiencias y conocimientos que otros han formalizado anteriormente. Lo normal es con el estudio.

• Esta sucesión continua de los procesos de aprendizaje se llama espiral de conocimiento, donde la conversión sucesiva entre conocimientos tácitos y explícitos hace que se incremente el fondo de conocimiento y capital intelectual.

• Infraestructura organizativa: Empresa que apuesta por el desarrollo interno necesita crear este tipo de infraestructura.

• Es necesario dotar a la organización de una orientación que fomente los objetivos y planteamientos a largo plazo, antes que las aficiones a corto plazo.
• Todo tiene implicaciones respecto de los siguientes tipos:

• Estructura organizativa interna: Debe ser flexible para facilitar el flujo de conocimientos y aprendizaje organizativo para lograr el trasvase de conocimiento de unas a otras. Mecanismos importantes: Coordinación horizontal, la creación de equipos de trabajo interdisciplinares, etc.
• Política de recursos humanos: La orientación a largo plazo de los objetivos empresariales exige establecer sistemas de evaluación, incentivos y promoción consistentes. Deben incentivar la colaboración, aprendizaje para que los activos humanos se capitalicen a lo largo del tiempo.
• Cultura organizativa: Debe reforzar las políticas anteriores mediante la promoción de valores y creencias para acumular aprendizaje permanente.

1. Explotación de la dotación:

• La estrategia debe tener en cuenta cómo explotar eficazmente las fortalezas nacidas de los recursos y reducir la vulnerabilidad que representan las debilidades. Pueden ser tanto internas como externas.

• Estrategia competitiva: Principal vía para la explotación de recursos y capacidades a través de su utilización en las actividades de la empresa. Además, constituye la base fundamental para la estrategia competitiva de la empresa.
• Estrategia corporativa: La empresa puede tener recursos y capacidades excedentarias que pueden ser utilizados en otras actividades para su utilización más eficiente.
  Estos recursos excedentes pueden servir para orientar la estrategia corporativa, o sea, el diseño de su campo de actividad mediante:

• Procesos de diversificación: Amplía el campo de actividad de la empresa con nuevos productos o mercados.
• Proceso de internacionalización: Se ve desde el punto de vista geográfico (otros países).

• Comercialización: En los recursos y capacidades que no son específicos a la empresa y pueden ser útiles para otras y son aquellos que no constituyen la base de la ventaja competitiva, evitando así la posibilidad de imitación o apropiación.

• Las empresas con mayor y mejor dotación de recursos pueden encontrar una fuente adicional de rentabilidad mediante la venta de su cartera de recursos y capacidades.

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