Azko Nobel

Introducción

• Venta de pinturas tradicionales a través de red de mayoristas tradicionales, mayoristas de material de construcción y puntos propios de distribución.

• Prioridad sanear resultados del segmento profesional.

Reducir número de marcas de la cartera.

• En minorista se pudo reducir el número de marcas porque los clientes se fijaban en el color en el precio.

• En profesional es más difícil reducir el número de marcas porque los clientes son leales a la marca y si la marca desaparece se pueden ir a la marca del competidor.

Antecedentes

• Global

o Resultados financieros 1998

 38% de las ventas eran por recubrimientos

 32% de los beneficios eran por los recubrimientos

o Akzo Nobel era el lider global en recubrimientos. Vendía un 20% más que el segundo en el ranking.

• En el año 1998 se dedican a hacer adquisiciones de manera que ganan en % de ventas e ingresos pero aumenta el número de marcas.

• Cada adquisición traía marcas, fábricas y almacenes.

• Objetivo responsable de recubrimientos ROS del 10% y ROI del 25%.

• Recubrimientos decorativos 55% y recubrimientos profesionales 45%.

• Aparecen cadenas minoristas y mayoristas de material de bricolaje que son una amenaza.

• Proveedores como Wal-Mart buscaban proveedores globales y presionaban los precios a la baja.

Akzo Nobel UK

• Areas de negocio: minoristas, profesionales, madera y decoración en relieve.

• Coste de fabricación de cada marca era mas o menos el mismo a pesar de diferentes precios.

• Akzo asesoraba a sus clientes de cómo pintar una habitación o un inmueble.

Negocio Minorista

• Crown: Marca de primera calidad. Se usaba en interiores. Representaba el 80% ventas negocio minorista. 11% de la cuota de mercado. Ventas anuales 48 millones

• Sandtex: Para uso en exteriores. 20% de las ventas minoritas. Gran calidad. 88% ventas en paredes exteriores.

• Berger: Para interiores y exteriores. Para minoristas independientes de las grandes cadenas de minoristas. Ofrecía una gran calidad-precio.

• Marcas Blancas.

o Crecimiento marcas blancas amenaza a Akzo Nobel.

o Minoristas asignaban más espacio en las estanterías a sus marcas blancas

o Abilgaard dijo que podemos producir marcas blancas cuando sea rentable pero la actividad básica desarrollar marcas fuertes y tener clientes fuertes.

Transformación negocio minorista

• Primer éxito reposicionamiento marca crown en la división minorista. Para ello implicó al consumidor final y al minorista en la defición de los surtidos.

• No fue necesario incrementar el espacio en el minorista sino optimizar el uso de ese espacio.

• Cambio de las existencias de producto antiguo por producto nuevo.

• Clientes cambiaron de la pintura blanca a la pintura de color que tenía más margen

• Cerraron almacenes y fábricas (tenían demasiadas por las adquisiciones) y redujeron personal de 2600 a 2200. Todo esto produjo una mayor rentabilidad en las ventas.

• Competidores bajaron los precios pero AKZO los mantuvo. Quedo claro que el color de la pintura no se elige por el precio.

Negocio profesional

• Dos categorías: especificadores y usuarios.

• Más del 50% de los casos seleccionaba la marca el especificador (arquitecto o diseñador) en los otros casos los usuarios.

• Usuarios: decoradores, administradores y otros profesionales.

• Crown trade: Marca de calidad para profesional para interiores.

• Sandtex: Uso en exteriores. Baja participación en mercado profesional. Pero representaba el 22% del mercado de paredes exteriores. Eran lider de ese segmento.

• Macpherson: Marca de batalla de buena calidad precio

• Brolac: Para todos los segmento. Marca de batalla para grandes empresas de decoración

• Permoglaze:Gran calidad para decoradores que quería los mejores materiales para potenciar su reputación. Orientada a clientes no sensibles al precio.

• Marcas Blancas

• 40% de las ventas del mercado profesional eran a trabajo realizados por pintores en casas particulares. El propietario elegía el color y el descorador la marca.

• Principales criterios de compra: calidad, durabilidad, imagen, disponibilidad, coste mantenimiento, precio, servicio al cliente, información, colores y productos.

• 64% de las marcas se distribuía a través de mayoristas tradicionales de pintura y materiales de construcción.

• 32% de las ventas a través de los Crown Decoratos Centres.

• Crown Decorator Centres: cadena propia de distribución de la empresa que se había planteado cambiar el formato y darle una nueva estética y un aire más acogedor.

Competencia

• ICI:Lideraba el mercado británico (dulux). Notoriedad en los especificadores. Mencionaban la marca sin recordársela en el 80% de los casos.

• Kalon:Precios competitivos y excepciones en las áreas de servicio y entrega

• Akzo:Mayor participación en el mercado porque tenía mayor número de marcas.

• Posición global en cuota de mercado, patrimonio de marcas, conocimiento del sector, relación con profesionales y tamaño.

• Puntos débiles: Costes,

...