Banco Ganadero BBVA

BANCO GANADERO BBVA

Problema

¿Está siendo efectiva la implantación de la gestión por competencias?¿Qué errores está cometiendo la empresa?

El objetivo que se persigue es: “Introducir mejoras en el proceso de desarrollo de personas”, que emana de cultura de desarrollar internamente a los empleados de la empresa.

Las nuevas herramientas deben generar entusiasmo.

Metodología:

Con la ayuda de una empresa consultora, se definen conocimientos y habilidades.

El resultado es una fotografía general del empleado, que llama “araña” y en base a la misma se establecen las áreas a mejorar y se proponen cursos de formación.

A partir de esta araña, cada directivo hace de “coach” de sus colaboradores directos.

Aplicación: Banca de “retail” Director de oficina hacia arriba. Primer año de aplicación.

Valoración:

• Directores de zona en base a los conocimientos(autoevaluación y confirmados por jefe) y competencias (180 ,superior, empleado y autovaloración
• Directores de oficina (autovaloración confirmada por director de zona) y valoración (sólo director de zona).

Base valoración competencias:75 preguntas ,y la 76 es la valoración global.

Comunicación: Software (intranet).

Plazo de realización: 1 Mayo a 30 de Junio: Obtención de informes y entrevistas.

Esta valoración complementa la ya tradicional dirección por objetivos, que se basa en resultados cuantitativos.

El bono anual (variable) depende de la valoración por objetivos. El banco se plantea incluir la valoración por competencias para otorgar la retribución variable.

RAMIRO CORDOBA PIZARRO

Director de zona, sin bachiller,43 años, duro, muy exigente consigo mismo y con los demás, enfocado en resultados. Tiene 25 directores a su cargo. 25 años en el banco. Formas impecables con la dirección y se siente bien con los jefes, se siente valorado. En las entrevistas observamos que se comporta de forma arbitraria con sus empleados. No se muestra en general muy proactivo(no deja hablar, es rudo, almuerza con su jefe y con sus subordinados “favoritos”, pero es maleducado con otros).

Le han encomendado una zona que no está obteniendo los resultados esperados, se siente presionado.

El nuevo proceso de gestión por competencias le crea incertidumbre, ansiedad, se siente “juez y reo “de sus subordinados. Realiza la tarea de forma sistemática, le resulta costosa. Lo ve como un trámite.

Autoevaluación: Siempre le habían evaluado bien, con déficit en herramientas informáticas.

Estaba tan seguro de sí mismo, que transmite a sus subordinados que no deben sentirse amenazados por decir algo negativo de su jefe.(¿No debería sentirse preocupado previamente o al menos” tantear el terreno”?)

Ramiro se reúne con su jefe Ivan, el director regional, almuerza con él y hablan de trivialidades. No comentan cómo va el proceso de entrevistas e informes, lo que nos da a entender, que no es una prioridad para ninguno de los dos.

“Al irse, Iván le insiste en cuidar a su equipo y levantar la moral de la gente, la cantinela de siempre, pensó Ramiro”

Es decir, el jefe sabe que Ramiro tiene un problema y parece que lo han tratado en anteriores ocasiones, pero no han tomado cartas en el asunto.

Vuelven a coincidir en el centro corporativo de formación e Ivan le rehúye.

Cuando salen los informes, Ivan no se reúne con Ramiro para comentarlo. No le contesta al teléfono.

Entonces…..¿Dónde está el coaching?¿ Está realmente Ivan concienciado del nuevo procedimiento?

Con esa respuesta de su jefe, Ramiro, ya no tiene confianza en el proceso.

Las dos entrevistas que mantiene con sus subordinados para evaluar los resultados, hubieran sido exactamente iguales a las que hubiera tenido antes de la implantación de la gestión por competencias.

El proceso falla en el primer escalón de la pirámide, y hacia abajo se hace todavía más grande.

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