CAPITULO 10 NEGOCIACIÓN Y CULTURA . Caso: Sony

CAPITULO 10 NEGOCIACIÓN Y CULTURA        

La negociación entre personas de diferentes culturas es cada vez mas habitual y saber manejar estas diferencias permite negociaciones más satisfactorias.

Caso: Sony: La lealtad como un valor cultural

 Sony al ingresar al mercado EEUU y con la idea de evitar problemas de manejo de personas por las diferencias culturales,  contrató a un ejecutivo joven egresado de una reputada universidad, lo preparó en Japón, lo hizo pasar por todos los departamentos de la empresa, informó sobre planes de desarrollo de la empresa en EEUU, etc. Para finalmente ponerlo a cargo de ella. No había pasado mucho tiempo cuando el ejecutivo le dijo al gerente de Sony que tenía otra oferta de la competencia, este último no podía creer lo que le decía el ejecutivo, que siquiera considerara esa oferta le parecía una deslealtad y lo dejó en libertad.  Al cabo de un año hubo una gran feria electrónica y el gerente de Sony vio al ejecutivo, aún esta molesto por su comportamiento, cuando el ejecutivo lo vio se acercó feliz y le dijo “que gusto me da verlo, nunca olvidaré lo que Sony hizo por mi”

Este es un ejemplo de valores y choques culturales, mientras en Japón se valora la lealtad, se entiende el empleo tácitamente como algo de por vida, se asume que no se despedirá al empleado y el empleado que no renunciará, aun ante una mejor oportunidad, mientras que en EEUU se valora la libertad y se limita al contrato.

Traspasando las fronteras: las negociaciones interculturales

Las culturas no son universales, sino que se caracterizan, precisamente, por representar la particularidad de un determinado sistema social, por ejemplo, es claro que los seres humanos necesitamos alimentarnos, pero no es igual en todas las culturas el cuándo comemos o qué comemos. La cultura determina el modo de trabajar de las personas, los valores que poseen, motivaciones, etc. Por esta razón, al desarrollar una estrategia de negociación es indispensable atender a las diferencias culturales y anticiparse a ellas.

Cuando se negocia entre personas de una misma cultura es más sencillo el proceso, se entienden los gestos, acción y omisión, en cambio cuando son culturas diversas pueden los gestos ser mal entendidos y provocar problemas que no son evidentes. Las negociaciones interculturales tienden a ser más lentas y requieren más esfuerzo.

Es preciso mirar más allá de nuestra frontera y tener en mente que aquello que resulta correcto y aceptable para nosotros puede no serlo para el otro. Los códigos de conducta generan consenso sobre aquello que se estima adecuado o inadecuado en una situación, incluso sobre lo aceptable entre desconocidos.  Cuando se trata de personas de diferentes culturas, este factor complejiza el proceso de negociación. Las suposiciones sobre el comportamiento del otro no son tan claras, lo natural podría no serlo. La primera reacción ante algo inesperado es la incomodidad e incertidumbre. Por ejemplo, cuando la otra hace algo que consideramos inaceptable o no hace lo esperado. Antes de pensar que eso se debe a una diferencia cultural, tendemos a pensar primero que es mal educado, agresivo, etc.

Ante una negociación Intercultural es necesario manejarse con pies de plomos, ir lento y tener mucha cautela en el trato. Además de una alta dosis de tolerancia, es aconsejable otorgar a la otra parte el beneficio de la duda.

Para preparar una negociación es recomendable buscar a algún conocido que conozca la cultura de nuestra contraparte y que pueda darnos algunas pistas acerca de la mejor forma de llevar la negociación u errores que no debemos cometer.  

Las diferencias culturales para la obtención del acuerdo.

La mayor globalización no implica que exista una sola cultura, por el contrario, reviven diferencias religiosas, territoriales, étnicas, etc. Lo que pasa en un punto del mundo es conocido e importa al otro lado del mundo, la comunicación permite eso.

La participación en el mundo globalizado es desde lo propio, por tanto, surgen complicaciones, lo que es valorado en un país, al momento de exportarlo notas que no es valorado en otro. Por ejemplo, los vinos chilenos para entrar al mercado chino debieron incorporar tecnología y nuevos varietales para ofrecer vinos más suaves y de mayor acidez. “somos tan distintos” es una conclusión frecuente.  Los prejuicios operan en ambos sentidos, se debe lidiar con estereotipos, cómo nos vemos y cómo nos ven, lo que no es una barrera infranqueable, razón por la cual diariamente se cierran días a días negociaciones interculturales.

Consejo: atender su cultura, intereses, posiciones y las fuentes de poder de las que dispone, los negociadores deben ser capaces de abandonar sus presuposiciones, tanto las propias como de los otros, para estar abiertos a conocer sus verdaderos intereses. Apreciar los sobreentendidos en que se sustenta la relación entre las partes, por ser conocidos acertados y evidentes, aspectos no negociados que resultan esenciales en una negociación.

¿Cómo negocian las distintas culturas?

Modelos de toma de decisión:

1.- Piramidal: las decisiones son tomadas desde la cúspide de una jerarquía, de manera más o menos unilateral. No se negocia con agentes que no tienen poder de decisión, se debe estudiar la estructura para saber quién decide, hay culturas en que la decisión no la toma el escalafón inferior, pero igualmente tiene alta influencia, por tanto, es conveniente asegurar el apoyo de esta, este modelo se encuentra en culturas con altos niveles de burocracia.

2.- Consenso: modo grupa de toma de decisiones, común en culturas orientales. En estas culturas se toman tiempo en conocer a la otra parte generar una buena relación antes de la negociación. El consenso y las relaciones son altamente valoradas. El proceso podría tardar mucho. Se requiere de la entrega de mucha información. Lamesa de negociación se transforma en un espacio para ratificar formalmente acuerdos que han sido alcanzados en largas conversaciones previas.

3.- Coaliciones: los procesos de toma de decisiones pueden no ser tan nítidamente adscritos al consenso o a la jerarquía. Existen múltiples fuentes de poder distribuidas por la organización, lo que hace que se formen coaliciones. Es importante tratar de conocer los intereses de todos los sectores involucrados, como también las alianzas estratégicas. La negociación solo llegara a buen termino si se crea una alianza estratégica interna que pueda influir en la toma de decisiones.

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