CAPÍTULO 21 ::: EL LANZAMIENTO DE OFERTAS EN MERCADOS EXTRANJEROS

CAPÍTULO 21 ::: EL LANZAMIENTO DE

OFERTAS EN MERCADOS

EXTRANJEROS

Evento de Red Bull en 2004.

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El mundo es cada vez más pequeño gracias a la rapidez de las comunicaciones,

::: La competencia global

En la actualidad existen 200 empresas gigantescas, y la mayoría son más grandes que muchas

economías nacionales, con ventas que superan un cuarto de la actividad económica

mundial. En estos términos, Philip Morris es más grande que Nueva Zelanda, y opera en 170

países. El comercio internacional en 2003 representó más de un cuarto del PIB estadounidense,

respecto al 11% de 1970.2

Muchas empresas han aplicado un marketing internacional durante años: Nestlé, Shell,

Bayer y Toshiba son marcas familiares para todos los consumidores del planeta. Sin embargo,

la competencia a nivel mundial se intensifica día con día. Las empresas nacionales que

nunca habían pensado en los competidores extranjeros, de repente, se los encuentran en el

jardín trasero. Los periódicos informan sobre las utilidades que generan las exportaciones

de vehículos japoneses, alemanes, suecos y coreanos al mercado estadounidense, y sobre

las pérdidas de los mercados textiles y del calzado como consecuencia de las importaciones

de países en desarrollo de Latinoamérica, Europa oriental y Asia. Muchos creen que empresas

como Danone, Red Roof Inn, Wild Turkey, Interscope o L’Oreal son estadounidenses,

cuando en realidad son francesas.3

Aunque a muchas empresas estadounidenses les gustaría borrar del mapa a los competidores

extranjeros mediante una legislación de carácter proteccionista, la mejor forma de

competir con ellos es mejorar los productos dentro de las fronteras y, a continuación, lanzarlos

a los mercados extranjeros. Una industria global es aquella en la que la posición estratégica

de los competidores en grandes extensiones geográficas o en mercados nacionales

se ve influida por su posición internacional.4 Una empresa global es aquella que opera en

más de un país y que goza de ventajas en las áreas de investigación y desarrollo, producción,

logística, marketing y finanzas, a las que sus competidores nacionales no pueden aspirar.

Las empresas globales o internacionales planean, operan y coordinan sus actividades a

nivel mundial. Por ejemplo, en el caso de los camiones Ford, la cabina está fabricada en Europa,

el chasis está fabricado en Norteamérica y ensamblado en Brasil, y posteriormente el

producto terminado se importa a Estados Unidos para su venta. En el caso de los ascensores

Otis, las puertas se producen en Francia, determinados engranajes se adquieren en España,

el sistema eléctrico es alemán, algunos dispositivos especiales de tracción provienen de Japón

y los sistemas de integración son estadounidenses. Una de las empresas internacionales

de mayor éxito es ABB, formada a partir de la fusión entre la empresa sueca ASEA y la empresa

suiza Brown Boveri.5

A B B

Entre los productos de ABB se incluyen transformadores de energía, instalaciones eléctricas, instrumentación,

piezas de automóviles, aparatos de aire acondicionado y equipos ferroviarios. La empresa tiene ingresos anuales

de 32,000 millones de dólares y cuenta con 200,000 empleados. Su lema es “ABB es una empresa local en

cualquier rincón del mundo”. El idioma oficial de la empresa es el inglés (todos los directivos de ABB deben ha>

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blarlo con fluidez), y los resultados financieros se expresan en dólares. ABB aspira a reconciliar tres contradicciones:

ser mundial y ser local, ser grande y ser pequeña, y estar radicalmente descentralizada con un sistema

central de información financiera y control administrativo. En la sede central de Suiza trabajan menos de 200

empleados, en contraste con los 3,000 que laboran en la sede de Siemens. Las numerosas líneas de productos

de la empresa se organizan en ocho segmentos empresariales, 65 áreas de negocio, 1,300 empresas, 5,000

centros de utilidades, y el empleado promedio pertenece a un centro formado por cerca de 50 empleados. Los

directivos suelen rotar de país en país, lo que propicia la formación de equipos multiculturales. En función del tipo

de negocio, algunas unidades reciben un tratamiento supralocal, con mucha autonomía, mientras que otras

se dirigen desde la unidad de control central, y se consideran negocios mundiales.6

Para que una empresa pueda vender a nivel mundial debe ser grande, aunque las PYMES tienen

la oportunidad de practicar en nichos internacionales. Poilane Bakery vende 15,000 barras

de pan de estilo tradicional en París (el 2.5% del pan que se vende en esa ciudad), gracias a los

camiones de reparto de la empresa. Sin embargo, cada día, el pan Polaine también llega a

sus clientes más leales repartidos por cerca de 20 países de todo el mundo a través de FedEx.7

Para que una empresa de cualquier tamaño pueda globalizarse, debe tomar una serie de

decisiones que estudiaremos a continuación (véase la figura 21.1).

::: La decisión de salir al extranjero

La mayoría de las empresa preferirían limitarse a los mercados nacionales si éstos fuesen lo

suficientemente grandes. Los directivos no tendrían que estudiar otros idiomas ni otros sistemas

legales, no tendrían que negociar con monedas extranjeras cuyos tipos de cambio

fluctúan, ni tendrían que enfrentarse a incertidumbres de índole legal o política ni rediseñar

sus productos para adaptarlos a las necesidades y a las expectativas de diferentes consumidores.

Los negocios serían más sencillos y seguros. Sin embargo, existen otros factores que

hacen que cada vez más empresas salten a la palestra internacional:

■ La empresa descubre que determinados mercados extranjeros ofrecen mejores oportunidades

de generar utilidades que los mercados nacionales.

■ La empresa necesita una base de clientes más extensa para conseguir economías de escala.

■ La empresa quiere reducir su dependencia de un único mercado.

■ Las empresas internacionales que ofrecen mejores productos o precios más bajos pueden

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