CASO C & C GROCERY

La primera tienda de C & C Grocery la inició Doug Cummins

y su hermano Bob en 1947. Ambos eran veteranos que querían

tener su propio negocio, por lo que usaron sus ahorros para

iniciar la pequeña tienda de abarrotes en Charlotte, Carolina

del Norte. La tienda tuvo un éxito inmediato. La ubicación

era buena, y Doug Cummins tenía una personalidad ganadora.

Los empleados de la tienda adoptaron el estilo informal

y la actitud de “servir al cliente” de Doug. El círculo cada vez

más grande de C & C disfrutaba de una abundancia de carnes

y frutas y verduras frescas.

Para 1997, C & C tenía más de 200 tiendas. Las nuevas

tiendas tenían una distribución física estándar. En 1985, las

oficinas corporativas de la empresa se mudaron de Charlotte a

Atlanta. En la figura 3.20 se presenta el organigrama de C & C.

Las oficinas de Atlanta estaban a cargo del personal, comercialización,

finanzas, bienes inmuebles y aspectos legales de toda

la cadena. Para la administración de las tiendas individuales, la

organización se dividió por zonas. Las regiones sur, sureste y

noreste tenían alrededor de 70 tiendas cada una. Cada región

se dividía en cinco distritos de 10 a 15 tiendas cada una. Un

director de distrito era el responsable de supervisar y coordinar

las actividades de 10 a 15 tiendas en el distrito.

Cada distrito se dividía en cuatro líneas de autoridad basadas

en la especialidad funcional. Tres de estas líneas llegaban

a las tiendas. El gerente del departamento de frutas y verduras

de cada tienda rendía informes directamente al especialista de

la división del mismo modo que el gerente del departamento

de carnes le rendía informes directamente al especialista de carnes.

Los gerentes de carnes y frutas y verduras tenían la responsabilidad

de todas las actividades relacionadas con la adquisición

y venta de productos perecederos. La responsabilidad del

gerente de la tienda incluía la línea de abarrotes, los departamentos

para el usuario y las operaciones de la tienda. El

gerente de la tienda tenía la responsabilidad de la presencia del

personal, la limpieza, el servicio adecuado en cajas y la exactitud

en los precios. Un gerente de abarrotes le rendía informes

al gerente de la tienda, llevaba los inventarios y reabastecía los

anaqueles de productos de abarrotes. La oficina de comercialización

del distrito tenía la responsabilidad de las campañas

promocionales, las circulares de publicidad, la publicidad de

distrito y de atraer a los clientes a las tiendas. Se esperaba que

los comercializadores de abarrotes coordinaran sus actividades

con cada tienda en el distrito.

Hoy, los negocios de la cadena C & C han caído en

todas las regiones, en parte debido a una baja en la economía,

aunque principalmente se debe a una mayor competencia

de grandes minoristas como Wal-Mart, Target y Costco

Wholesale. Cuando estas grandes tiendas de descuento entraron

al negocio de los abarrotes, llevaron consigo un nivel de

competencia que C & C nunca había visto. C & C había

logrado mantenerse ante las grandes cadenas de supermercados,

pero ahora las grandes cadenas se veían amenazadas por

Wal-Mart, que se había convertido en la número uno en ventas

de abarrotes en 2001. Los gerentes de C & C sabían que

no podían competir en precio, aunque habían considerado

formas en que podrían utilizar la informática avanzada para

mejorar el servicio y la satisfacción al cliente y hacer distinguir

la tienda de las tiendas de descuento grandes.

Sin embargo, el problema que más le presionaba era

cómo mejorar el negocio con los recursos y las tiendas que

ahora tenía. Se contrató a un equipo consultor de una universidad

importante para que investigara la estructura y operaciones

de la tienda.

Los consultores visitaron varias tiendas en cada región

y hablaron con alrededor de 50 gerentes y empleados. Los

consultores redactaron un informe en el que señalaron las cuatro

áreas de conflicto que debían atender los ejecutivos de las

tiendas.

1. La cadena tardó en adaptarse a los cambios. La distribución

y estructura de las tiendas era igual al diseño de hacía

15 años. Cada tienda tenía las cosas igual, incluso algunas

tiendas estaban en áreas de bajos ingresos y otras en

áreas suburbanas. Se había desarrollado un nuevo sistema

computarizado de gestión de la cadena de sumi nistro

para pedidos e inventarios, pero a los dos años las tiendas

apenas lo habían implementado parcialmente. Había

otras iniciativas informáticas propuestas en puerta, pero

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