CASO CABLE TV

CASO CABLE TV

Una empresa de servicios de circuito cerrado de televisión, tiene por objetivo incrementar su participación de mercado en cada distrito de la ciudad. Una estrategia de ventas es visitar a los clientes potenciales directamente en sus hogares para ofrecerles el servicio en sus diferentes modalidades o paquetes. Dado que la fuerza de ventas esta organizada por zona geográfica es importante que los vendedores no se crucen, sean productivos y cumplan con las normas de administración de ventas.

Cada equipo de ventas esta dirigido por un supervisor quien les asigna las zonas de venta. El supervisor rinde cuentas al gerente de ventas quien debe medir productividad por vendedor y supervisor, participación por distrito, motivos de venta y rechazo, etc., de modo que pueda replantear constantemente su estrategia y técnicas de venta.

A continuación se describe la secuencia actual del proceso de ventas:

1. El gerente de ventas asigna metas por supervisor y vendedor

2. El gerente asigna distritos por supervisor

3. El supervisor asigna zonas por distrito a cada vendedor

4. El vendedor programa rutas según zona asignada

5. El vendedor contacta con clientes e inicia proceso de ventas. El proceso de ventas consiste en explicar los atributos del servicio y llenar el contrato y orden de instalación si el cliente desea el servicio.

6. Los clientes interesados firman el contrato y orden de instalación elaborado por el vendedor. También entregan sus documentos de identidad y recibos de servicios como constancia domiciliaria.

7. Los vendedores registran los resultados de cada visita en un formato que entregan al final del día al supervisor.

8. Los contratos y ordenes son entregados a Administración de Ventas para su procesamiento.

9. El gerente de ventas recibe los reportes consolidados, analiza y puede reasignar metas y zonas por supervisor.

Si bien los vendedores tienen un horario de oficina, ellos se organizan para visitar a los posibles clientes en las horas en que se encuentran en sus domicilios, por lo cual, reportan a sus supervisores a primera hora del día siguiente. Los reportes se consolidan diariamente pero las asignaciones de metas y zonas se hacen mensualmente. Uno de los inconveniente del gerente es que la información le llega desfasada con dos o tres días de retraso.

Se les solicita efectuar un diagrama de flujo estándar y funcional actual y otro con una propuesta de mejora. Los procesos deberán indicar los posibles tiempos de actividad y de ciclo.

También efectuar un cuadro comparativo de los posibles costos involucrados para el proceso actual y mejorado.

Proponer los indicadores mas relevantes para controlar el avance de los objetivos del negocio que debería utilizar el gerente de ventas.

Desarrollar el caso siguiendo la guía de 17 pasos para el mejoramiento

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