CASO: Codeterminación en Volkswagen

[pic 2][pic 3]

[pic 4]

CASO: Codeterminación en Volkswagen

Asunto: 

¿Cómo y por qué funcionan los sistemas de codeterminación en Alemania, los Países Bajos y los países escandinavos? ¿Cuáles son los beneficios y las desventajas de este sistema de gestión? ¿Qué, podrían aprender otros países de este modelo que pueda ayudarlos a ser más competitivos?

Caso:

Desde su sede en Wolfsburg, Alemania, Volkswagen siempre ha tratado de lograr dos objetivos aparentemente contradictorios: seguir siendo un líder de ventas en la industria automotriz mundial y al mismo tiempo construir y mantener el paraíso de los trabajadores para sus empleados. El éxito, o el fracaso, de los esfuerzos de Volkswagen a lo largo del tiempo es emblemático para los desafíos del sistema de codeterminación de Alemania.

Sin embargo, en varias ocasiones en el pasado, las perspectivas de la compañía parecían sombrías a medida que caían las ventas mundiales de automóviles. Durante una de esas crisis, las ventas cayeron un 20 por ciento en un año, lo que requirió una reducción masiva en las horas de trabajo de los empleados de la empresa. De hecho, la compañía determinó que tenía 30.000 trabajadores más de los que necesitaba solo en Alemania. Su consejero de supervisión concluyó que las malas condiciones económicas probablemente permanecerían durante varios años y que para sobrevivir tenía que encontrar una manera de reducir rápidamente sus costos operativos en un 20 por ciento para igualar la disminución de las ventas.

Cuando Volkswagen se enfrentó a este desafío, el entorno empresarial y social en el que se tomarían las decisiones clave difería considerablemente de los que la compañía habría enfrentado en los Estados Unidos. Para empezar, el 20 por ciento de las acciones de Volkswagen es propiedad del estado de Baja Sajonia, donde se encuentran las principales instalaciones de fabricación de la compañía. Además, el 90 por ciento de todos los empleados de Volkswagen están sindicalizados. Dado que el contrato sindical de la compañía requería la aprobación de más del 80 por ciento de los accionistas en todas las decisiones importantes, cualquier plan de reducción de costos que implicara grandes despidos sería muy problemático. Baja Sajonia y el sindicato IG-Metall también tuvieron una fuerte representación en el consejo de supervisión de la compañía, donde se discutieron abiertamente las estrategias de reducción de costos. Como resultado, los despidos importantes no eran una opción viable.

Además de su estructura de gobierno, Volkswagen había pasado décadas desarrollando una cultura de cooperación e inclusión entre todos sus empleados. Las características clave de esta cultura incluian: (1) difusión generalizada de información detallada sobre el estado de la empresa a los empleados, el sindicato IG-Metall y los comités de empresa; (2) un clima receptivo para los sindicatos; (3) codeterminación informal antes de las decisiones formales; (4) un énfasis del consenso en la toma de decisiones; y (5) una norma de implementación de decisiones una vez que se toman.

Al crear y apoyar esta cultura, Volkswagen no abandonó en modo alguno sus objetivos de rentabilidad y valor para los accionistas. En cambio, creía (como muchas empresas alemanas) que todos los principales interesados de la empresa, incluidos los empleados, deberían estar protegidos al tomar decisiones corporativas importantes. En otras palabras, el capital y el trabajo fueron vistos como responsabilidades conjuntas de la empresa. Desde el punto de vista de la alta dirección, VW tuvo que encontrar una solución que fuera aceptable para ambas partes. Por un lado, se requería una reducción en los costos de mano de obra para mejorar la eficiencia operativa y la competitividad, particularmente ante la menor demanda de su producto. Por otro lado, el método para lograr esta reducción de costos tenía que ser aceptable para los empleados de base.

1. ¿Cuáles son los beneficios y las limitaciones de la codeterminación que se practica en Volkswagen?
   Beneficios

1. Participación de los empleados en la empresa, lo cual significa alta motivación y compromiso a su vez de los colaboradores.
2. La empresa, conoce a mayor profundidad de los procesos internos que se realizan en las fábricas por la comunicación que existe con el personal.
3. Se conoce las verdaderas necesidades de los clientes de la empresa, ya que como son trabajadores, mediante las relaciones externas que tienen fuera de la empresa, estas hacen comentarios o sugerencias, las cuales los colaboradores son conscientes y con estas aportan a la empresa y su mejora para satisfacer necesidades del consumidor.

Limitaciones

1. En la toma de decisiones de la parte económica o acciones de la empresa, a pesar de que se tome decisiones por parte de la alta gerencia, si se aplica este modelo es necesario que los colaboradores también participen en toma de estas decisiones.
2. Muchas veces los colaboradores eligen el beneficio hacia ellos, ya que algunas medidas internas que se tomen puede que no le sean favorable a ellos, por ejemplo: reducción de personal.
3. Entorpecimiento de procesos administrativos o de alta gerencia. En ciertas ocasiones los colaboradores que trabajan en la parte obrera no cuentan con grandes conocimientos o aptitudes para tomar o participar decisiones de suma importancia en la empresa.

1. ¿Cuáles son las implicaciones del sistema de codeterminación para prácticas y procesos gerenciales?
   

Las implicancias de la codeterminacion en la gestión y procesos, es que el directorio involucra a los representantes de los trabajadores, que ellos a su vez tienen derecho a participar en la toma de decisiones que afecten al lugar de trabajo y los empleados. Esta participación afecta a los niveles más bajos de la jerarquía organizacional. Del mismo modo, la empresa evita los conflictos con los trabajadores y optan por colaborar con los sindicatos dentro de la organización. Otro punto importante es que esta acompañado por las leyes políticas y la cultura del estado alemán.

Según El articulo publicado por, Nuevo Prometeo, (2012) El sistema por el cual se integra a los trabajadores en la cogestión empresarial se regula en la Ley de Cogestión que establece que los trabajadores eligen a los miembros del llamado Consejo de Inspección a través de elecciones directas, en aquellas empresas de hasta 8000 trabajadores y en las de más de 8.000 trabajadores mediante los llamados delegados electorales que son elegidos mediante un procedimiento de elección similar al de hasta 8.000 trabajadores, elección directa con voto secreto.

...