CASO: IRIZAR

CASO: IRIZAR EN 2005

Antecedentes del mercado y del sector:

• El mercado de autobuses se divide en 3 categorías:

• Urbanos
• Interurbanos
• De lujo
• Se desarrollan dos actividades centrales:
• Construcción del chasis

• Se vende el chasis con el motor a un fabricante de carrocerías, para completar la construcción de la carrocería y el interior.
• Proceso dominado por firmas destacadas en el mundo: Mercedes-Benz, Volvo, MAN, etc.

• Construcción de la carrocería

• Algunos fabricantes (Volvo, MAN) fabrican el producto en conjunto (chasis y carrocería).
• Este es un sector muy fragmentado. En España hay más de 10 constructores de carrocerías, de los cuales Irizar es el líder

• Principales competidores:

• Mercedes-Benz:

• Principal fabricante de autobuses del mundo.
• Participación en Urbanos y De lujo

• Volvo

• Fabricante de chasis para autocares y autocares terminados con su marca

• MAN:

• Fabricante de chasis para autocares y autocares de lujo terminados con su marca

• Scania:

• Fabricante de autobuses urbanos e interurbanos
• No construía autocares de lujo
• Abastecía de Irizar de chasis

• Tamaño del mercado de autocares de lujo:
• Europa: 10,000 unidades
• América: 7,000 unidades
• Asia: 5,000 unidades
• Precio promedio del autocar: 150,000 – 300,000 euros
• Precio promedio del chasis: 20,000 – 50,000 euros
• Crecimiento de 5% anual, principalmente en Sudamérica, India y China
• Por competencia de precios con China, el mercado de autocares de lujo y urbanos de calidad superior se estaba estancando.

¿Cuál es el modelo de negocios de Irizar (2005)?

La estrategia de Irizar (2005):

• Desarrollar un sistema basado en personas trabajando en equipos multidisciplinarios y enfocado en:
• Fidelización del cliente

• 15 equipos de fiabilidad dedicados a “vivir” la realidad del cliente y mantener la comunicación frecuente en zonas específicas del mundo.

• Lograr la fidelidad a través de la fiabilidad del producto, soportado en un intercambio de conocimientos de ida y vuelta entre la empresa y el cliente.

• Proceso de atención al cliente desde la fase previa a la construcción hasta el fin de la vida útil del autocar.

• Inclusión de proveedores y subcontratistas creando relaciones a largo plazo en toda la cadena

• Fijación del cliente como centro del modelo de gestión (Modelo “Línea Cliente”)

• Se desarrollan las tareas internas y externas con el cliente siempre en el centro de articulación.

• Diseño de producto 🡪 Centrado en el sector de autobuses y autocares de lujo.

• Enfoque estricto sobre la calidad, servicio y seguridad

• “Empowerment” a los trabajadores, a través de equipos de trabajo

• Absoluto poder y autoridad para organizarse, controlar y lograr los objetivos.
• Solo se definen centralmente los objetivos comunes en forma anual y luego cada equipo los desarrolla de acuerdo con su mejor forma de organización y control.
• Se transfiere responsabilidad a todos los trabajadores.
• Se logra un mayor nivel de comunicación, mayor motivación interna, mayor competitividad y mejor transferencia del conocimiento, basado en la experiencia de los equipos de trabajo.

• Innovación permanente en todos los niveles
• Internacionalizar las operaciones para ser un competidor a nivel mundial

• Llevar la producción a los polos de desarrollo en cada región del mundo.

Estructura, sistemas formales y mecanismos de integración

• Hasta 1991:

• Estructura organizativa tradicional: Jerarquía funcional y proceso de toma de decisiones descendente.

• Desde 1991, luego del ingreso de Koldo Saratxaga:

• Estructura organizativa plana (Todos eran trabajadores-propietarios y miembros del equipo)

• 3 grupos de miembros de la empresa:

• Servicios directos e indirectos de fabricación:        650 personas
• Fiabilidad y gestión de relaciones con clientes:          45 personas
• Coordinadores de la organización:                    9 personas

• Responsables de:

• Desarrollo y revisión de la estrategia
• Coordinación y liderazgo en el macro nivel
• Relaciones externas con la sociedad
• Coordinación de la transferencia y evolución tecnológica
• Coordinación de las relaciones con clientes a nivel mundial
• Coordinación de la innovación de productos
• Coordinación de procesos, ingeniería, calidad y medio ambiente
• Relaciones con proveedores y oportunidades en el exterior
• Coordinación financiera
• Relaciones con los líderes de proyectos

• Ausencia de jerarquías internas. Las diferencias entre los grupos de miembros es pequeña. No hay sustanciales diferencias a nivel remunerativo.

• Esquema de autogobierno en todas las funciones empresariales

• Modelo basado en la confianza interpersonal y en auto organización.
• Inexistencia de departamentos
• Ausencia de sindicatos
• Asignación de tareas específicas por equipos de 4 o 5 personas (+124 equipos)

• Reciben de la coordinación la indicación sobre el objetivo y la fecha final de entrega. El resto es manejo interno del grupo.
• Grupo interdisciplinarios (niveles de conocimiento diferentes respecto del tema a trabajar)
• No existen controles formales de asistencia. Era autorregulado por el equipo de trabajo.
• No existen bonificaciones por resultados, se comparten los beneficios o las pérdidas, si hubieran

¿A qué se debe el gran éxito de Irizar?

• Liderazgo de Saraxtaga había permitido el cambio.

¿Qué riesgos a futuro ves en el modelo de negocios?

• El riesgo principal es que el modelo liderado por Koldo Saratxaga no tenga la continuidad luego de su retiro de la organización.

• Si el nuevo líder no tiene imbuida la misma filosofía podría desmembrar el  modelo actual, perdiendo la mayor fortaleza de la organización.

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