CASO LIDERAZGO Y CAPACITACIÓN

CASO LIDERAZGO Y CAPACITACIÓN.

La pasividad de uno de los colaboradores integrante de un departamento comercial, provoca una situación límite que se plasma en un clima de tensión entre sus compañeros, que aprecian la falta de cooperación en las funciones propias a desarrollar por el equipo.

El rendimiento del grupo disminuye claramente.

La opinión de la dirección de la empresa sobre ese trabajador es negativa, en el sentido de que se le considera acomodado, falto de estímulo, sin iniciativa y poco colaborador, si bien, también juega a su favor el que los resultados económicos, de los que es directamente responsable, siempre han sido buenos.

Considerada la situación, se plantea hablar seriamente con él, advirtiéndole que debe reaccionar integrándose en el equipo, favoreciendo la comunicación con sus compañeros y tiene que pasar a jugar un papel más dinámico en su trabajo.

Su difícil carácter le hace poco accesible, el diálogo es tenso inicialmente, y se trata de que explique cómo ve la situación del grupo. Muy a la defensiva en todo momento, acepta limar las asperezas que tiene con los otros compañeros.

El siguiente paso que le planteo es que valore los aspectos positivos y negativos de su trabajo, y su predisposición a participar de las labores comunes del departamento, resaltando en todo momento la importancia de ser el más veterano del grupo, el valor de su experiencia y de su conocimiento del mundo comercial, que en todo momento debería ser guía para el equipo.

Se establece un diálogo que se va relajando, pero sus opiniones son cortas. Cuesta hacerle reflexionar, y él considera en todo momento que lleva a cabo bien su trabajo, que no puede hacer más y que son los demás los que se quedan «cortos» en cuanto a productividad, si bien él está dispuesto a ayudarles.

Se le hace ver sus facultades para influir positivamente en los demás e incluso para formar a sus propios compañeros.

Finalmente, se le indica que no es ésta la línea de trabajo que se quiere de él y que este mensaje ya se le ha transmitido otras veces. Su reacción no es buena, y no acepta la valoración.

Después de hora y media de conversación, él obtuvo las siguientes conclusiones:

• Es consciente y asume la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo con sus compañeros, y se muestra dispuesto a arreglar las diferencias existentes con ellos.
• No entiende qué se quiere de él, pues considera que cumple todas las funciones del puesto que desempeña, y, además, los resultados son buenos.
• En ningún momento se pone objetivos determinados de mejora, sólo ve «la barrera», y no es capaz de dar un paso más allá. Pese a citársele posibilidades de solución, no deja ver un signo de buena predisposición.

Seis preguntas para reflexionar:

• ¿El momento para la entrevista fue el mejor?

Cuando dentro de un equipo de trabajo, uno de los integrantes no funciona como debe de ser, siempre será ese el momento oportuno para practicar una entrevista, pues nunca se sabe que situaciones son las que están provocando el conflicto interno en dicha persona. Si se detecta a tiempo la problemática, será el momento oportuno para ayudar a prevenir futuras situaciones, ya que se si se detecta demasiado tarde, podrían ocurrir algunas consecuencias negativas para la empresa.

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