CASO LUMI - SCHWAT

CASO LUMI - SCHWAT

Lumi es una empresa que fabrica lámparas en España y se asociará con otra empresa del sector en Alemania llamada Schwat.

Años 40:

• Lumi inicia su actividad en España. Fabrica lámparas clásicas.

Finales años 70:

• Desarrollo en España de la iluminación interior de acento (focos y carriles electrificados). Estos productos  los compraban a otra empresa con la que finalmente se fusionaron para centrarse en su comercialización.
• Fabrica y distribuye iluminación de acento en almacenes de venta a electricistas:

• Cuando se asocia con otras empresas que a través de comerciales libres, venden los 4 productos a la vez:

• Cables eléctricos.
• Transformadores.
• Gapillones.
• Iluminación de Lumi.

Años 80:

• Lumi tenía el 30% del mercado español de iluminación interior de acento.

Años 90:

• Mucha competencia, deciden abrir dos edificios en Francia.

• Difícil vender en Francia porque carecían de productos usados en oficinas, iluminación de fábricas e iluminación al aire libre.
• Deciden invertir en la fabricación del nuevo tipo de producto que les faltaba subcontratando alguno de estos productos.
• Se dieron cuenta de que en su canal (mayoristas para electricistas), no compraban este tipo de productos. Demasiado sofisticados y requerían estudio luminotécnico complejo.

• Ayuda de prescriptores. Ante estos no tenían  la imagen adecuada y además necesitaban:

• Comerciales muy formados.
• Buenos showrooms.
• Buenos folletos con muchas descripciones técnicas.

• Para resolver parte de estos problemas:

• Compraron dos locales (Madrid y Barcelona) con showrooms y un comercial que visitaba a prescriptores.
• Acudía anualmente a feria en Europa.

2001:

Cuatro empresas quieren negociar con Lumi para disponer de la iluminación de acento sin tener que fabricarlo ellos y ofrecer una oferta más amplia.

Lumi mantiene conversaciones con ellas y se plantea también no producir los productos que ya vendían éstas.

• EMPRESA ITALIANA: Impresionante fábrica pero querían comprar el 30% de Lumi para convertirla en su división de interior. Los directivos de Lumi no querían vender su autonomía.

Propusieron todo o nada. Se rompe la negociación.

• EMPRESA BELGA: Querían comprar productos de Lumi y venderlos bajo su marca. Lumi temió demasiada dependencia pérdida de identidad, aunque tendría mayor volumen.

• Fabricarán un adaptador y transformador diseñado para ellos.

• EMPRESA INGLESA: Mayores fabricantes de lámparas clásicas en Europa. Pretendían vender los productos de Lumi a través de su red comercial.

Lumi creía que la cultura de esta empresa haría que las negociaciones no funcionasen, y las negociaciones con la empresa alemana estaban avanzadas.

• EMPRESA ALEMANA: Formaba parte de un holding (electrodomésticos, automóvil, aviación). En iluminación contaban con productos de interior, exterior, para oficinas y naves industriales.

ACUERDO CON EMPRESA ALEMANA

• Derecho no exclusivo a comercializar los productos de la otra empresa. Su objetivo no era comprar a Lumi, sino conseguir la gama de productos que ellos no fabricaban. No querían fabricarlos por la gran inversión.
• La negociación se acelera cuando el director comercial                 presidente de la empresa. [pic 1]

• Persona sencilla, clara, transmitía honestidad.
• Creaba clima de confianza.

• Negociación basada en la relación humana aunque con dificultades ya que algunos directivos de Lumi no sabían inglés.

ANÁLISAS DAFO

ANÁLISIS INTERNO:

FORTALEZAS

• Empresa consolidada.
• Especialistas en el producto, diseños atractivos.
• Buen margen producción propia, buenos precios.
• Amplio surtido para los mercados actuales en la iluminación de acento.
•  Empresa acostumbrada a cambios / uniones.
•  Poca competencia fabril.
• Buena capacidad industrial tanto propia como subcontratada.
• Mejor distribuidor que la empresa alemana tenía a su alcance.
• Seguirá suministrando productos (menos sofisticados) a una empresa competidora alemana más pequeña.

DEBILLIDADES

•  Repetida toma de decisiones estratégicas erróneas.
• Personal directivo no preparado para internacionalización.
•  Imagen no adecuada según segmento “prescriptor” que da más valor que “mayorista”.
• Lumi era sólo un pequeño distribuidor de la empresa alemana en España y Francia.
• Vender productos a empresa competidora alemana bajo la marca alemana (aunque en el folleto pondría “designed by Lumi).

• Posible error de vender a dos distribuidores alemanes con la misma marca (SEGUNDA MARCA??)

ANÁLISIS EXTERNO:

AMENAZAS

• Dependencia económica de la empresa alemana.
• Pérdida de identidad de la marca.

OPORTUNIDADES:

• Surtido suficiente para otros países (Bélgica).
• Know How de las filiales de la empresa alemana.

• Ampliación del surtido.
• Mejora de imagen/posicionamiento.
• Red de distribución.
• Bajar costes productos subcontratados por volumen.
• Producto de “diseño” en mercado italiano.

ENTORNO PEST

PERSONALIDAD DEL LÍDER:

• Sencillo, claro, clima de confianza, transmite honestidad.

CULTURA DE EMPRESA:

• Empresa consolidada, ambiciosa buscando oportunidad de negocio, especialista en su sector.

POLÍTICA:

• UE libre comercio.

ECONOMÍA:

•  Ver situación del sector de la construcción en Europa, desarrollo de locales nuevos, crecimientos de negocios…

SOCIEDAD:

• Global, ecológica, preocupada por el medio ambiente…

TECNOLOGÍA:

• Luces de bajo consumo y LED.
  

PORTER

COMPETENCIA:

• Incremento de competencia pero somos fabricantes y tenemos cierto surtido.

CLIENTES:

• Mayoristas material industrial, arquitectos y decoradores de interiores.

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS:

• Iluminación de bajo consumo.

PROVEEDORES:

• Somos fabricantes de una línea importante de la producción y subcontratada otra.

CONTRATO DE DISTRIBUCIÓN RECÍPROCA

Obligaciones de ambas partes:

• El importador debía tener una organización comercial capaz de desarrollar las ventas de los productos de la otra parte.
• Los gastos de comercialización eran por cuenta del importador-distribuidor, incluyendo la obligación de tener existencias suficientes para servir a sus clientes, así como la de tener existencias de piezas de recambio y un servicio posventa. % ratios  de roturas.
• En caso de productos defectuosos, el vendedor pagaría al importador el 70% de los costes de corregir tales defectos. 50%, vamos a exportar más que importar
• El importador haría publicidad efectiva de los productos importados, utilizando para ello la documentación facilitada por el proveedor. COBRANDING
• Cada parte ayudaría a la otra a vender sus productos, pudiendo enviar, previo acuerdo, a especialistas que apoyaran al equipo comercial del importador, que aconsejaran a sus clientes o que investigaran el mercado. Salvo acuerdo, los gastos de viaje y estancia de dichos especialistas serían pagados por el exportador. Cada uno se paga lo suyo.
• Se comprometían a informar a la otra en caso de que uno de ellos decidiera representar a otras empresas; a mantener en secreto cualquier información que hubiera adquirido sobre la otra parte; a informar al otro sobre la marcha de su empresa y la situación del mercado y de sus ventas; a comprar y vender según las tarifas incluidas como anexo al contrato. 
  La duración del contrato comprendía desde el día de la firma hasta el 31 de diciembre del año siguiente, quedando prorrogado por años naturales completos, salvo denuncia de una de las partes con un mínimo de seis meses de preaviso.
• Ambos contratos podían también darse por terminados en caso de violación importante de lo pactado, en caso de no alcanzarse los objetivos de venta, en caso de cambios en la propiedad o en el equipo de gestión de la otra empresa, o si cualquiera de las dos era declarada insolvente o suspendía pagos.
• Un conjunto de cláusulas preveían qué hacer en caso de terminación del contrato (devolución de documentos, agotamiento de existencias, ces de uso de las marcas y distintivos), así como una cláusula de arbitraje de posibles disputas, siguiente las reglas de la cámara internacional de comercio.
• Lumi se comprometía a vender en España y Francia los productos de la empresa alemana baja la marca de ésta, mientras que los productos de Lumi vendidos por la empresa alemana en Alemania irían también marcados por el logotipo de dicha empresa alemana, aunque en los folletos de venta indicarían “diseñado por Lumi”. Marca B?
• Los objetivos de ventas de productos fabricados por Lumi y vendidos en Alemania eran más ambiciosos que la suma de los objetivos de ventas de productos de la empresa alemana en España y Francia. ¿No tiene filiales en Francia? ¿Qué más países no tiene filiales?
• Realizar cuadro de mando mensual detallado, stocks, devoluciones, ventas pormenorizadas,…  
• Hacer segunda marca para los alemanes y su red de filiales, como tiene una red de distribuión amplia y de cierto prestigio,  usar Lumi con un posicionamiento y canal de distribución diferentes (en principio la imagen que da “especialistas en el producto en canal “industrial”, no “cool”
  Publico objetivo? Necesitamos saber el tipo de distribución exacta de la marca alemana. Se podría enfocar “diseño de interiores como demanda el mercado italiano”, ampliación de surtido como demanda Belgica” o “incluso desarrollar de O en UK” (feedback reuniones empresas de feria)
• A tener en cuenta que si la empresa se ha modernizado y tiene lámparas LED / bajo consumo, también deberíamos analizar la situación adquisitiva de Europa (crisis del ladrillo, que me imagino que también habrá pasado factura a construcciones que utilicen este tipo de luz. Ver situación países emergentes actuales.

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