CASO PRACTICO 1- JG

Introducción

Exponemos el caso de una empresa con reconocidas cualidades en su sector que ha sabido, como factor diferencial, generar una cultura de trabajo y de relación con sus clientes basada en principios y valores claramente visibles. Grupo JG pertenece a la parcela de la edificación, que se encuentra en un profundo cambio y que necesita reinventarse y aprender. En este contexto la dirección de Grupo JG ha apostado por un plan estratégico que tiene en la gestión por competencias un importante apoyo.

La principal razón de la mencionada apuesta por la gestión basada en competencias reside en la búsqueda de un mayor grado de profesionalización en la transmisión y consolidación de los valores, principios y el crecimiento de los profesionales del grupo.

A su vez esta profesionalización es necesaria al permitir que cualquier cliente reconozca en cada empleado las características clave de la cultura JG. Los clientes confían en esas características como garantías de calidad de los resultados por encima incluso de la base técnica que también pueden encontrar en otros profesionales. Que esta sencilla fórmula: "cultura diferenciada + capacidad técnica" se mantenga no es sencillo ante fenómenos como el cambio generacional o el crecimiento de la compañía. Al menos, ya no está garantizado totalmente por los métodos clásicos de conocimiento y cercanía con el núcleo de la cultura de la organización.

Además de la confianza externa la interna también necesita garantías del mismo estilo. Que los empleados sepan que todos sus compañeros actúan y defienden los mismos principios y valores es fundamental para el propio compromiso.

Las claves culturales de JG

Esta compañía no es que haya inventado valores que no fueran ya bien conocidos, su mérito radica en que los ha hecho efectivos con naturalidad en su actividad empresarial cotidiana durante casi cuatro décadas, desde sus inicios como una pequeña ingeniería hasta el momento, con unas 350 personas repartidas por toda la geografía española y con una creciente actividad internacional.

Una expresión como "calidad humana" ha servido para resumir ese conjunto de valores culturales que son clave en el establecimiento de una cadena de confianza entre las personas y organizaciones que intervienen en el proceso constructivo. El valor de esa fiabilidad personal en la cadena de confianza es especialmente visible en los proyectos y obras de edificación, con cambios rápidos, incertidumbres y elevados riesgos, donde la excelencia técnica por sí sola no es garantía de nada, debe combinarse con una fina intuición y habilidad gestora.

En la edificación, la estructura productiva no proporciona la fiabilidad de otros sectores, entre otros motivos porque está formada por cadenas de agentes fuertemente disgregados empresarialmente. Las sucesivas decisiones personales son tomadas con gran autonomía en el marco de planificaciones y métodos de trabajo en constante revisión. Por ello, además de la competencia técnica y gestora, y también como condición de las mismas, es decisivo que cada agente sepa reconocer los límites propios y ajenos con realismo y honestidad, con espíritu de examen y autocrítica, con independencia de criterio, con claridad y franqueza.

La cadena de confianza también requiere un cierto tiempo de asentamiento porque es el resultado de un proceso que se va realimentando. La estabilidad de la organización y de las personas es, por tanto, otra de sus condiciones. Una estabilidad que está compuesta, además de las condiciones de viabilidad económica, por la suma de voluntades firmemente decididas y orientadas al desarrollo personal y corporativo continuado.

Esa estabilidad choca fuertemente con la volatilidad de la sociedad del conocimiento y con las mentalidades "cortoplacistas" que dominan todavía el sector de la edificación. Pero la visión del largo plazo (más allá del final de cada obra) y la toma de una cierta distancia respecto a los problemas, son actitudes que no puede dejar de tener un profesional de Grupo JG.

En la elección y definición de las competencias se han recogido todos esos valores, especialmente en aquellas competencias que tienen una relación directa con las motivaciones: la visión y actitud positivas, la resistencia al desánimo, la orientación a la mejora continua, la capacidad de compromiso, la orientación a la ayuda y al servicio.

El evidente valor competitivo que tiene este patrimonio cultural debe hacerse efectivo en términos de rendimiento económico y social, y la organización debe saber hacerlo. Este objetivo, en una empresa que ha crecido y ha superado la dimensión familiar, requiere reforzar la intuición y espontaneidad de los mandos con herramientas de gestión empresarial. También es necesario superar una cierta visión nostálgica de los tiempos de los orígenes que nunca volverán. Para ello la gestión de las competencias es una buena plataforma para la colaboración intergeneracional y permite dejar atrás lo que ha dejado de ser útil, sin dejar de sacar el máximo rendimiento al patrimonio cultural acumulado durante años.

El proyecto, misión y criterios

El proyecto iniciado en Grupo JG tiene como principal misión trasladar los rasgos y elementos clave de la cultura, no solo a una definición o un plan de comunicación, lo que se busca realmente es que esas características definitorias sirvan de marco y de contenido en el diseño y el funcionamiento de todos y cada uno de los sistemas y herramientas de gestión y desarrollo de personas.

El proceso se inicia con la lógica definición de las competencias clave. Esta fase ha supuesto un reto especial ya que el peso recae, desde el comienzo, fundamentalmente en la dirección general y personas que representan el núcleo de la cultura de la compañía. La elección de este criterio de selección ha supuesto en el proyecto una duración mayor pero una garantía absoluta de que la información que servirá de punto de partida se basa en las características definitorias de la organización.

Otro elemento distintivo del proyecto, además de la selección de los participantes, es la implementación inmediata de las soluciones. Ante la disyuntiva entre realizar el proyecto y luego implantar o realizar cada fase e implantarla, se eligió la segunda. De esta forma es posible para Recursos Humanos ir integrando paulatinamente las diferentes herramientas. Para la organización en general supone un reto de adaptación que se alarga en el tiempo pero en compensación la cantidad de información de cada cambio es más digerible, logrando así un efecto de ir paso a paso, consolidando

...