CASO SEVEN ELEVEN ¿Cómo organiza Seven Eleven su demanda?

CASO SEVEN ELEVEN

1. ¿Cómo organiza Seven Eleven su demanda? ¿Cuál es el factor más relevante???

Seven Eleven adapta su demanda a los gustos y necesidades de los clientes y sus cambios. La organiza a través de la oferta de productos de sus tiendas tanto en la variedad como en su ubicación dentro de los centros. 

Tienen un sistema de información clave con soluciones informáticas disponibles en cada uno de los anillos del proceso, con una comunicación bidireccional RDSI que permite a las franquicias acceder a la base de datos del ordenador central, implicando así a fabricantes, mayoristas y transportistas. Donde los gerentes generan una solicitud de plan de entrega para todo el día. Además, dicho sistema permite:

• Analizar la evolución del desperdicio.  Ahorro de costes y los costes de oportunidad por espacio ocupado.
• Analizar los nieves de existencia de artículos individuales.
• Clasificar las roturas de existencias por artículo.
• Evolución de ventas de nuevos artículos.
• Evolución de ventas por hora y perfil de cliente.
• Tendencia de ventas por hora y por artículo. Minimiza niveles de desperdicio

2. ¿Cómo fluye la información en toda la cadena?  ¿Qué repercusiones tiene?

• Toda la información fluye a los fabricantes, mayoristas y los Asesores de operaciones.
• De manera circular o como un bucle cerrado  que se retroalimenta en tiempo real.
• La información fluye de los establecimientos hasta la central y los fabricantes y el material fluye desde los fabricantes hasta las tiendas.

Las repercusiones que tiene son las siguientes:

• Optimización máxima de los niveles de stock
• Anticiparse a la demanda incluso por franjas horarios
• Minimizar al máximo los costes logísticos.

3. ¿Cuál es el papel del Gerente de establecimiento? ¿Y el del gestor de operaciones?

Gerentes

• Conseguir la rotación de diferentes categorías de productos

• Generan la solicitud de entregas para todo el día.
• Realizan los pedidos y controlan los niveles de existencias y tendencias con los ordenadores de mano.
• Su know-how les permite anticiparse a la demanda en función del clima, acontecimientos de la zona etc.
• Controlan las entradas de mercancía.
• Reorganizan el producto en el punto de venta.
• Analizan la variedad de información diaria a través del sistema

Gestor de operaciones

• Trasmiten las conclusiones de la central.
• Ayudan a implantar las tácticas de la semana.
• Son el enlace con el bucle de retroalimentación de la información.
• Se ocupan de 8 centros.
• Elaboran informes semanales de seguimiento que entregan a los gerentes

4. ¿Por qué no funciona tan bien en Estados Unidos?  ¿Qué lecciones podemos sacar para nuestro entorno?

En EEUU no funciona tan bien porque de un país a otro hay muchas diferencias culturales, diferente estilo de vida y  de consumo, y por tanto, no se puede extrapolar completamente un modelo de negocio. El factor cultural es clave.

Por lo tanto como conclusión puedo decir que compatibilizar o unir mucha información diaria con una buena logística y un buen análisis de las ventas,  pueden suponer el éxito en un negocio. Es decir, el flujo de información básico, el análisis de las operaciones y la optimización logística, puede reportar tremendos beneficios a las empresas.

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