CASO TOYOTA

CASO TOYOTA

A medida que continuamos cumpliendo con estos esfuerzos de capacitación, aumentó la demanda de proyectos importantes, y nuestro rendimiento, aunque había mejorado, no era suficiente. Los proyectos siguieron expandiéndose en alcance y costes; toda la organización consideraba nuestro propio tiempo, costes y riesgos como variables de “resultados”, en lugar de aportaciones que podíamos gestionar. El proceso de requisitos parecía generar una lista de características necesarias que había que añadir al conjunto. En un caso, después de un año de trabajo en los requisitos, durante el cual determinamos el alcance, la duración y las tareas de un proyecto, nuestro equipo duplicó las estimaciones de los costes y solicitó otro año para completar el trabajo. Teníamos que hacerlo mejor; dado que los proyectos representan una significativa cantidad de cualquier presupuesto de TI, necesitábamos garantizar que cada dólar gastado se había invertido bien. Sin embargo, los integradores de sistemas, a los que recurrimos en primer lugar en busca de ayuda, parecía que no tenían nada que perder (y mucho que ganar en nuevos conocimientos) de nuestros propios esfuerzos. El cambio iba por buen camino. Colaboramos con Booz & Company para crear un mapa de ruta de la gestión de la demanda para este nuevo papel. En primer lugar, comunicamos a los directores comerciales que tenían proyectos en cola que queríamos volver a evaluar cómo encajaban esos proyectos con las necesidades organizacionales. Suspendimos temporalmente una serie de solicitudes de proyectos hasta que pudiéramos analizarlos colectivamente y determinar cómo vincularlos –para renovar las capacidades de nuestra compañía, no sólo las capacidades de los departamentos individuales–. A continuación, seguimos con una serie de conversaciones con los altos directivos de Toyota. Les preguntamos: “¿A qué problemas nos enfrentamos en los procesos de negocio a la hora de crear una organización más eficiente y ágil? ¿Está cambiando el modelo de negocio? ¿Qué obstáculos impiden nuestro progreso? Y, ¿qué podría hacer mejor el área de TI?”.

Al alejarnos del papel tradicional de la gestión de relaciones, estábamos entrando en el área de la estrategia corporativa. A través de estas conversaciones, empezamos a valorar mucho más la naturaleza de las operaciones. Y aprendimos las habilidades políticas y el lenguaje que debíamos utilizar a la hora de interactuar con las unidades de negocio. Más tarde, durante una serie de reuniones “ascendentes”, pedimos a los principales directores comercia les y expertos en la materia que nos ayudaran a documentar los procesos de negocio que utilizaban repetidamente al realizar su trabajo. Analizamos cada proceso en la cadena de suministro y a continuación horizontalmente entre las áreas más importantes, como relaciones con los clientes, calidad del producto y finanzas

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