CASO WIPRO

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610- S02

REV: 31  D E  OC T U BRE, 20 08

DA VI D M. U P T O N

BRAD L E Y R . ST AAT S

Tegan c.c.c.

“¡Croeso i Caerdydd, y Porth i Cymru!” anunciaba la señal bilingüe que daba la bienvenida a los visitantes a la ciudad de Cardiff, la capital galesa. Winston Smith se dirigía a trabajar en agosto de 2008; los problemas que enfrentaba eran tan impenetrables como el idioma del país en el que vivía ahora.

Como director ejecutivo de informática (CIO, por sus siglas en inglés) de Tegan Inc., Smith sabía que tenía un gran problema. Nueve meses antes, en diciembre, Smith y su “tripulación” (como él los llamaba) habían firmado un convenio para subcontratar el desarrollo de un software nuevo para el manejo de las cuentas por pagar (A/P) de la compañía. Pero después de ocho meses relativamente tranquilos, el arreglo se estaba viniendo abajo. Hrad Technika, la empresa subcontratada, les había informado que la fecha de terminación del proyecto, que era crítica para la empresa, fijada originalmente para fines de octubre, seria retrasada casi un año, hasta agosto del año siguiente. En vista de que la justificación original para subcontratar el proyecto fue la necesidad de resolver el problema antes del final del año fiscal en diciembre, el retraso anunciado era no solo bochornoso,  sino que también amenazaba la posibilidad de operar los negocios de la compañía. El paquete A/P estaba en sus últimas fases de utilización – sujeto a la presión excesiva del dramático crecimiento y cambio de negocios que estaba experimentando Tegan. Algo se tenía que hacer, y pronto.

Tegan c.c.c.

Tegan ocupaba el segundo lugar entre los mayores distribuidores de juguetes educativos en Europa. Fue fundada en el pequeño puerto de Mumbles en 1971, por Dafydd Lloyd – un orgulloso galés con una aguda visión para la revolución electrónica que estaba cambiando la industria del juguete. Con los años, el negocio había crecido aceleradamente hasta que – para el 2008 era una empresa con valor de £5 billones de libras esterlinas – ya cotizaba en la bolsa de valores de Londres. Con sucursales en toda Europa, empleaba 3.000 personas en sus oficinas corporativas y 15 almacenes. Aunque ya tenía tiempo retirado, le satisfacía que Tegan había seguido con los principios que se le habían imbuido desde su creación: integridad, rapidez y una inmaculada reputación por negociar con honestidad.

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El caso de LACC número 610-S02 es la versión en español del caso de HBS número 609-038. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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Cuentas por Pagar y el Cambio de Facturas

Tegan había crecido en forma constante, aunque las ventas de su principal producto habían empezado a moverse con lentitud. En mayo de 2007, Fan Li – un fabricante chino de juguetes buscó a Tegan para que distribuyera en Europa sus productos fabricados en China.

La oportunidad se consideró con optimismo, pero en poco tiempo se vio que no sería perfectamente compatible. Los productos tradicionales de Tegan se vendían a £50 libras esterlinas mientras que los de Fan Li tenían precios inferiores a £5 libras esterlinas. Además, el crecimiento de las ventas directas a clientes (a través de sitios independientes de internet) había provocado un fuerte incremento del número de transacciones, al tiempo que se redujo notablemente el tamaño de las órdenes. El proyecto Fan Li amenazaba con exacerbar este reto a las operaciones y al mismo tiempo impulsar las ventas, y como era de esperarse, la rentabilidad. Con muchas dudas, Tegan llegó a un acuerdo con Fan Li y lanzó oficialmente la operación en octubre de 2007.

Tegan compraba juguetes a muchos proveedores pero el hecho de agregar la línea de accesorios de Fan Li significó una explosión de órdenes, desproporcionada con el crecimiento en ventas.

El proceso de cuentas por pagar de Tegan jugaba un papel muy importante en el renglón de utilidades netas de la compañía. Tegan recibía descuentos estándar en la mayoría de sus pagos a proveedores por pronto pago (típicamente 1% a 2%). Asímismo, también era importante no pagar demasiado pronto. Con un margen de utilidad fluctuante, de alrededor de 1%, los errores en el manejo de A/P podrían fácilmente disminuir o eliminar las utilidades.

El sistema de cuentas por pagar de Tegan era una maquinaria compleja, diseñada para cubrir los compromisos de Tegan exactamente a tiempo. Sin embargo, la presión del nuevo negocio con Fan Li se estaba empezando a sentir. El aumento tan fuerte en el volumen de órdenes y vendedores hacía que el sistema estuviera a punto de estallar. Las frecuentes reiniciaciones, “bloqueo” de los registros y maniobras excesivas empezaron a ser una plaga para el programa. Si esto se podía considerar una molestia para el personal a cargo de A/P, era una pesadilla potencial para el equipo directivo de Tegan. Los departamentos de finanzas y tecnología de información (IT, por sus siglas en inglés) sentían la preocupación de que el sistema no aguantara funcionando hasta la Navidad de 2008, que tradicionalmente era la temporada de mayor actividad para Tegan. El A/P necesitaba ser arreglado – de inmediato.

La Tecnología de Información en Tegan

Las 100 almas que componían el departamento de IT en Tegan estaban repartidas en forma pareja entre el proyecto SAP R/3 de 3 años que abarcaba a toda la empresa y el resto de las funciones del departamento. En ese tiempo, el proyecto R/3 absorbía a muchos de los empleados más talentosos y sería difícil convencerlos de que se cambiaran a un proyecto con tan poco atractivo como el de cuentas por pagar. El resto del grupo representaba una mezcla de conocimientos: algunos que se habían “retirado” a la costa galesa llevándose con ellos el conocimiento de lenguas olvidadas. Otros aun tenían conocimientos de algunos aspectos de IT en Tegan. Julia Jones era una de estas personas. Había sido aprendiz con el creador del sistema A/P (que desde entonces estaba retirado). El sistema de cuentas por pagar se basaba en una versión antigua de un software llamado Dunnock. Con los años se habían hecho muchas adaptaciones a Dunnock en la compañía y se le agregaron módulos externos que fueron escritos especialmente, aumentando el sistema A/P para que pudiera manejar el trabajo con la idiosincrasia de Tegan. Dado que ningún otro empleado tenía el conocimiento, Jones era ahora la renuente experta en el sistema A/P.

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