CICLO DE VIDA DEL PROCESO

CICLO DE VIDA DEL PROCESO

Material Didáctico para uso exclusivo en clase

1. Introducción

La gestión de procesos de negocio o BPM (Business Process Management) es una disciplina que considera tanto el uso de las metodologías de mejora de procesos como el uso de herramientas que soportan las fases definidas en las metodologías, tomando en cuenta aspectos sociales y tecnológicos. BPM tiene como objetivo, por un lado, el ayudar a automatizar, administrar y optimizar procesos; por otro lado, intenta facilitar la interacción entre los humanos y las herramientas requeridas para operar los procesos de negocio.

En general, la primera pregunta que un equipo debe de embarcarse en una iniciativa BPM tiene que aclarar es ¿"qué procesos de negocio están o tengan la intención de mejorar"?

Justo desde el principio y antes de que se ponga la posibilidad de aplicar BPM sobre la mesa, habrá probablemente ya ser una idea de lo que los problemas de funcionamiento del equipo tienen que abordar y qué procesos de negocio se presenta esos problemas operativos. En otras palabras, el equipo no va a empezar de cero.

Por ejemplo, si el problema es que los ingenieros de sitio se quejan de que su trabajo se ve obstaculizado por las dificultades en la obtención de equipos de construcción cuando sea necesario, y sabiendo que este equipo es en gran medida alquilado, está claro que este problema debe ser abordado por mirar el proceso de alquiler de equipos. Sin embargo, uno tiene que delimitar este proceso.

En particular, hay que responder a preguntas como:

¿Se inicia desde el momento en el proceso cuando se seleccionan los proveedores de alquiler?

¿Termina cuando el equipo alquilado se entrega a la obra de construcción o se termina cuando el equipo se devuelve al proveedor, o continúa hasta que la cuota por alquiler de equipo ha sido pagada al proveedor?

Equipado con una comprensión de una o varias emisiones en un proceso y un conjunto de candidatos de los posibles recursos, los analistas pueden proponer una versión rediseñada del proceso, es decir, un proceso de to-be que se ocupe de las cuestiones identificadas as-is el proceso.

Este proceso de ser es la salida principal de la fase de rediseño de procesos. Aquí, es importante tener en cuenta que el análisis y rediseño están estrechamente relacionados.

Puede haber varias opciones de rediseño y cada una de estas opciones tiene que ser analizado, por lo que una decisión informada se puede hacer en cuanto a qué se debe elegir la opción.

1. Ciclo de Vida del Proceso

Esta es la razón por lo que las fases del ciclo de vida de BPM deben ser vistos como circular: la salida de la vigilancia y control se alimenta de nuevo en el descubrimiento, análisis y fases de rediseño. En resumen, podemos ver BPM como ciclo continuo que comprende las siguientes fases

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Ciclo de vida de los procesos de negocio

Identificación del proceso. En esta fase, un problema de negocio se plantea, procesos relacionados con el problema tratado son identificadas, delimitadas y relacionadas entre sí. El resultado del proceso de identificación es una arquitectura nueva o actualizada proceso que ofrece una visión global de los procesos de una organización y sus relaciones. En algunos casos, la identificación proceso se realiza en paralelo con la identificación medida de rendimiento. Sin embargo, vamos a asociar la identificación medida de rendimiento con la fase de análisis de procesos, dado que las medidas de desempeño a menudo se utilizan para el análisis de procesos.

1. Descubrimiento de procesos (también llamado as-is “como es” el modelado de procesos). Aquí, el estado actual de cada uno de los procesos pertinentes se documenta, por lo general en forma de uno o varios modelos as-is “como es” el proceso. Esta fase también se llama el diseño del proceso en la literatura. Sin embargo, el descubrimiento de procesos es sin duda un término más apropiado, ya que el proceso ya existe, al menos de forma implícita en las cabezas de los actores que lo realizan. El objetivo de esta fase es generalmente para descubrir el proceso en lugar de diseñarlo. En casos raros (por ejemplo, nuevas empresas) hay un proceso todavía está en su lugar por lo que las fases de descubrimiento y análisis no son necesarias y el proceso tiene que ser diseñado para la primera vez en lugar de nuevo diseño.

1. Análisis de Procesos. En esta fase, los problemas asociados a la AS-IS proceso están identificados, documentados y siempre que sea posible cuantificar el uso de medidas de desempeño. El resultado de esta fase es una colección estructurada de preguntas. Estos problemas se suelen priorizan en términos de su impacto, ya veces también en términos del esfuerzo estimado necesario para resolverlos.

1. Rediseño del Proceso. También llamada la mejora de procesos. El objetivo de esta fase es identificar los cambios en el proceso que ayudaría a hacer frente a los problemas identificados en la fase anterior y permitirá a la organización a cumplir sus objetivos de rendimiento. Para ello, se analizan y comparan en términos de las medidas de desempeño escogidos múltiples opciones de cambio. Esto implica que el rediseño de procesos y análisis de procesos van de la mano.  Como se proponen nuevas opciones de cambio, se analizaron mediante técnicas de análisis de proceso. Eventualmente, las opciones de cambio más prometedores se combinan, dando lugar a un proceso rediseñado. El resultado de esta fase es típicamente un modelo de proceso “como debe ser”, que sirve como base para la siguiente fase.

1. Implementación del Proceso. En esta fase, los cambios necesarios para pasar del estado en que está el proceso para el proceso de a-ser (to-be) se preparan y realizado. Implementación del proceso abarca dos aspectos: la gestión del cambio organizacional y la automatización de procesos. Gestión del cambio organizacional se refiere al conjunto de actividades necesarias para cambiar la forma de trabajo de todos los participantes involucrados en el proceso. La automatización de procesos, por otro lado, se refiere al desarrollo y despliegue de sistemas de TI (o versiones mejoradas de los sistemas de TI existentes) que apoyan el proceso de a-ser (to-be). El enfoque con respecto a la implementación de procesos está en la automatización de procesos, como la gestión del cambio organizacional es un campo totalmente independiente. Más específicamente, con un enfoque para la automatización de procesos en el que un modelo de proceso ejecutable se deriva del modelo de proceso de a-ser (to-be) y este modelo ejecutable se implementa en un BPMS.

1. Monitoreo y Control. En esta fase, los cambios necesarios para pasar del estado en que está el proceso para Los cuellos de botella, errores recurrentes o desviaciones con respecto al comportamiento previsto se identifican y se llevan a cabo las acciones correctivas. Nuevos problemas pueden surgir a continuación, en el mismo o en otros procesos, lo que requiere que el ciclo se repita de forma continua.

1. Los Stakeholders en BPM

Hay diferentes actores que participan en un proceso de negocio a lo largo su ciclo de vida. Entre ellos podemos distinguir las siguientes personas y grupos.

• Equipo de Gestión. Dependiendo de cómo la gestión de una empresa es organizada, uno puede encontrar las siguientes posiciones. El director ejecutivo (CEO) es responsable del éxito del negocio global de la empresa.

El Director de Operaciones (COO) es responsable de definir el camino las operaciones se establecen arriba. En algunas empresas, el director de operaciones también es responsable del rendimiento del proceso, mientras que, en otras empresas, hay una posición dedicada de Director de Proceso (CPO) para este fin. El Jefe de Información

Funcionario (CIO) es responsable de la operación eficiente y efectiva de la infraestructura del sistema de información. En algunas organizaciones, el rediseño de procesos proyectos son impulsados ​​por el CIO. El director financiero (CFO) es responsable para el desempeño financiero general de la empresa. el director financiero También puede ser responsables de determinados procesos de negocio, en particular las que tienen un impacto directo en el rendimiento financiero. Otros puestos de dirección que tienen una participación en el ciclo de vida de los procesos de incluir el Director de Recursos Humanos (HR). El director de recursos humanos y su equipo juegan un papel clave en los procesos que implican un número significativo de participantes del proceso. En cualquier caso, el equipo de gestión es responsable de supervisar todos los procesos, iniciando iniciativas proceso de rediseño, y la provisión de recursos y estratégico orientar a los interesados ​​que participan en todas las fases del ciclo de vida de procesos de negocio.

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