COSIST ha desarrollado su negocio alrededor de los equipos informáticos para hostelería.

COSIST ha desarrollado su negocio alrededor de los equipos informáticos para hostelería. Su creador y actual presidente es un ingeniero de telecomunicaciones muy activo, abierto y siempre con ideas para impulsar su negocio. Para él, lo más importante es trabajar con personas preparadas, con buena formación, que entiendan su lenguaje y que participen de inquietudes y modos de ver las cosas similares a las suyas. Históricamente, el presidente ejecutivo ha ido seleccionando a su personal y siempre se ha preocupado de que aquellos que se integran en la empresa con un cierto nivel de cualificación o categoría, trabajen durante un período indeterminado junto a él para que aprendan cómo se trabaja en la empresa y a su vez observarlos de cerca. Sus colaboradores más importantes son, además, buenos amigos. Muchos de ellos fueron compañeros de promoción y eso hace que tenga una confianza absoluta en su lealtad con la empresa y su comportamiento en el trabajo.

La organización que ha creado parece un poco confusa pero obedece al desarrollo de su propia experiencia. Cuando establece una nueva agrupación y un nuevo departamento es simplemente porque lo necesita y, al igual que lo ha creado, si lo viera conveniente lo haría desaparecer. La observación de su organigrama muestra claramente esta situación

Una de las peculiaridades de este sector es que los grandes compradores exigen productos específicos que siempre representan modificaciones o mejoras con respecto a los que ofrece la empresa. A veces, los ingenieros y técnicos se han quejado de tan frecuentes variaciones en los productos pero el presidente ha sido tajante “lo primero es el cliente”. Esto ha llevado a que se cree un departamento (diseño) dedicado exclusivamente al cambio de especificaciones y mejoras en los productos que ha de trabajar en estrecha conexión con fabricación para poder actuar con rapidez en la atención y servicio al cliente. La existencia de este departamento no impide que la empresa tenga otro dedicado a investigación y desarrollo de nuevos productos.

Desde principios de los ochenta las ventas crecen anualmente a una media del 15% y el rendimiento (beneficios/ventas) es del 7%. En este momento es la segunda empresa del sector y está a punto de alcanzar a su principal competidor.

1.- Describir el ambiente (ENTORNO) al que se enfrentan la empresa.

El entorno es uno de los factores que definen el diseño organizativo particular de cada empresa. A mayor dinamicidad de el entorno, mayor necesidad de contar con una estructura orgánica, y a mayor complejidad, mayor necesidad de una estructura descentralizada, que se adapte a ese entorno complejo.

COSIST se halla inmersa en un entrono complejo y dinámico. Se trata de una empresa que desarrolla equipos informáticos para hostelería, por lo cual debe estar en constante adaptación a un entrono altamente innovador y complejo.

La empresa no es un ente aislado, sino que interacciona con todo lo que la rodea. Esto es su entorno específico, con el que se relaciona estrechamente y tiene influencia directa con la empresa:

• Proveedores
• Clientes
• Competidores
• Entidades financieras
• Mercado laboral
• Comunidad
• Gobierno

Hay otros factores que no están tan directamente vinculados a la empresa pero que en muchas ocasiones tienen una influencia decisiva. Este entorno es más difícil de controlar, pues depende de factores que están fuera del alcance de la empresa:

• Económicos
• Tecnológicos
• Político legales
• Socioculturales
• Medioambientales

En cuanto al entorno general, los avances técnicos en maquinaria, electrónica, y especialmente en las nuevas tecnologías, cambian constantemente, y el ciclo de vida de los productos se acorta con el paso del tiempo. Esto hace que la empresa deba estar a la par de la tecnología, a fin de poder ofrecer a sus clientes un producto que satisfaga sus necesidades en tiempo y forma.

Respecto a su entorno directo, sabemos que se halla bien posicionada, es decir posee ventajas frente a su competencia y se encuentra casi liderando el mercado. En cuanto a los clientes, sabemos que trabaja con grandes empresas que requieren productos complejos diseñados a medida. Por lo cual la innovación y una estructura dinámica adaptable a ese entorno, es esencial.

Para determinar los factores del entrono directo o especifico podemos realizar el análisis de Porter que establece las cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de rivalidad o competencia entre las empresas de un sector.

1. Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales: En este caso se trata de un entorno altamente competitivo, pero sabemos que la empresa se encuentra bien posicionada respecto a su competencia, estando casi a la par de su principal competidor.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentará y provocará una bajada en la rentabilidad ya que, por un lado obliga a bajar los precios y por otro, producir un aumento en los costes, puesto que si las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado deberán incurrir en gastos adicionales, como campañas de publicidad, etc. La amenaza de entrada de nuevos competidores depende de:

1. Barreras para la entrada: Las más conocidas son ventajas de coste de las empresas instaladas, diferenciación del producto, existencia de economías de escala, etc. En el caso de COSIST las empresas no necesitan alta inversión en maquinaria pesada, por lo cual las necesidades de capital son bajas, como así también, por el tipo de industria o mercado, tampoco existen grandes limitaciones impuestas por el gobierno.
2. La dificultad de acceso a canales de distribución.
3. Reacción esperada de las empresas ya instaladas, lo cual puede hacer más difícil su entrada o permanencia en el sector.

1. Amenaza de productos sustitutivos: La entrada de productos sustitutivos en el mercado hace que los precios bajen para hacer a los posibles competidores y por lo tanto que baje la rentabilidad. En ocasiones, empresas del sector amenazado lanzan sus propias líneas de productos sustitutivos para defenderse. En este caso la amenaza de productos sustitutivos es baja.
2. Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores pueden aumentar su poder de negociación sobre la empresa amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos.
3. Poder negociador de los clientes: Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayor servicio por parte de los vendedores.

2.- Identifique y comente los mecanismos de coordinación que se ponen de manifiesto.

Existen seis mecanismos de coordinación:

1. Adaptación Mutua
2. Supervisión Directa
3. Normalización o estandarización del proceso de trabajo
4. Normalización o estandarización de los resultados
5. Normalización o estandarización de los conocimientos y las habilidades o destrezas  
6. Estandarización de las normas

Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de una estructura. A medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la adaptación mutua (el mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la estandarización, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua.

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