CURSO: ADMINISTRACIÓN I (B – learning)

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CURSO: ADMINISTRACIÓN I (B – learning)

TERCERA EVALUACIÓN PARCIAL

CUÁNDO UN GERENTE FRACASA,

¿DE QUIÉN ES LA CULPA?

ANÁLISIS

Sección 03

Integrantes

Gladys Fuenzalida S.

Pablo Magaña Ch.

Andrea Neira R.

María José Villalón V.

Profesores

José Luis Farías G.

Lorena González C.

                                                            Abril 2019

1. Identifique ocho hechos relevantes del caso. Se entiende por hechos situaciones que pueden ser respaldados con antecedentes del caso.  Excluye: opiniones, juicios, comentarios, supuestos, consejos, etc. (SIN NOTA).

• MacKinley conversa con Goldstone indicando que existe una vacante para gerente en Framingham, este le indica que en la gerencia es donde se encuentra el poder, el prestigio y el dinero.
• El quiere implementar su filosofía de administración "hacer con los representante lo que haría yo mismo", Goldstone dice que un gerente de sucursal no era más que líder de los representantes de ventas, solo que con mayor poder y responsabilidad, los números eran un juego.
• Rafferty en la primera reunión quería decirles quien estaba a cargo, y darles a conocer a sus 30 reps los nuevos mandamientos: utilidades, servicio cumplimiento, pero Tony Skrow mostró entre los ejecutivos la falta de experiencia en el cargo de Goldstone.
• La corporación había incluido toda una nueva variedad de productos, a pesar que Rafferty fue un buen vendedor , sentía que su mayor área de experticia se estaba convirtiendo en su mayor ignorancia.
• Contrata a un nuevo reps quien trabajaba en el principal competidor (Spinnaker), lo cual a los demás reps no les agradó mucho.
• Ludlow llama a Goldstone indicando que se encontraba bajo en su cuota y se había excedido en sus gastos Gloria le recomienda inscribirse en un programa de desarrollo de empleados, para que pueda ver como otros gerentes manejan su carga de trabajo. Ella lo llama al día siguiente nuevamente para para informarle que había recibido reclamos hacia él ya que no estaba preparando los formularios a tiempo.
• Rafferty habla con uno de los clientes de Puckett interfiriendo en su trabajo lo que genera un altercado entre ambos que provoca que Rafferty se salga de sus cabales y le empiece a gritar.
• Ludlow se reúne con Rafferty para decirle que debía considerar seriamente su desempeño y le da un ultimátum para que se le ocurra algo que haga mejorar su desempeño.

1. ¿Cuál es el problema central del caso? Justifique su respuesta

El problema central del caso es el modo en que se escogió a Rafferty Goldstone para ocupar el puesto de gerente, ya que este no tenía la capacidad y experiencia necesaria para asumir este cargo. No hubo un proceso significativo en donde se pudieran medir su capacidad de administrador haciendo las gestiones de planificación, organización, dirección y control. Esto llevó a que Rafferty no pudiera liderar como gerente, este no supo dirigir, instruir y tampoco entrenar a una persona o a un grupo de ellas; teniendo como objetivo conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas. A pesar de sus esfuerzos para cumplir la cuota, la relación con sus reps estaba cada día más dañada, esto tiene como consecuencia su problema con Puckett ya que llamó a uno de sus clientes haciendo el trabajo de ella en vez de entrenarla para haberlo realizado de manera correcta lo que termina con Puckett, que era un buen elemento, yéndose a la competencia. Esto también va unido a que Rafferty no entendía bien cuáles eran sus obligaciones y un ejemplo de esto es cuando no comprende el mensaje que tenía la tarjeta que recibió de MacKinley en el que se le señalaba sus “mandamientos” donde el más importante era el desarrollo de personal y eso es de lo que más ha carecido en el tiempo que lleva de gerente.

Según Bruch y Ghoshal podríamos clasificar a Rafferty en el grupo de los gerentes “ansiosos”, debido a que no logró organizar bien su tiempo, si bien su energía era alta este carecía de foco ya que no logró enfocarse en ninguna tarea específicamente por esto no entregó los formularios a tiempo. No logró distinguir lo importante de lo urgente y al final cuando se encontraba desesperado por no saber que que hacer recién empezó a pensar en un plan siendo que lo tuvo que haber hecho hace mucho tiempo incluso antes de empezar con el cargo.

1. Recomendar una decisión a Rafferty respecto a si debería renunciar o no a su puesto de gerente, renunciar a  la compañía o mantenerse como gerente.  Justifique la recomendación.

En la posición de Rafferty quizás la decisión más fácil sea dar un paso al costado y dejar el puesto de gerente, pero tampoco se supone que el trabajo gerencial sea fácil, al contrario, está lleno de dificultades y obstáculos que el gerente junto con su equipo de trabajo deben ir superando constantemente y eso es lo que debe hacer a partir de ahora. A pesar de que está siendo cuestionado por su desempeño, aún está a tiempo de rectificar su situación haciendo las cosas que tuvo que haber hecho desde un principio, por lo que nuestra recomendación para Rafferty es que debería perseverar y no renunciar a su puesto, pero si debe solicitar a sus superiores la ayuda necesaria para fortalecerse en el cargo y poder crecer desde sus fortalezas con su equipo de trabajo. Tiene que empezar aplicando las políticas de la compañía “escrupulosamente” como le dijo el CEO de Bulwark, Christopher Woodbone, cuando le entregó el manual. Posteriormente tiene que salir de su zona de confort y dominar los productos que la empresa comercializa para poder estar a la par de su equipo de trabajo. Debe mantener una postura firme y trasladar o despedir si es necesario a los reps que están dando malos resultados como Bill Durkee y con los que dan buenos resultados como Tony Scrow debe hacerlos sus aliados y no dejar que la superioridad que este ejerce aminore la autoridad que Rafferty tiene con los demás reps, por lo que tiene que imponer su autoridad ante él pero sin ponerlo en su contra tratando de tener un flujo de trabajo eficaz, y al resto del personal debe entrenarlos y desarrollarlos para que todos cumplan con las metas y se obtengan resultados positivos. En general debe desarrollar sus capacidades gerenciales para crear competencias organizacionales, desarrollar a su personal para mejorar su desempeño lo que se transforma en un ambiente de trabajo grato, hacer y ejecutar estrategias, ganarse el respeto de sus subordinados, tener determinación para tomar decisiones importantes, saber cómo reaccionar ante las crisis para manejarlas de manera correcta, asignar de manera efectiva los recursos y supervisar constantemente a su equipo y sus operaciones. Si logra hacer esto podrá obtener buenos resultados lo que hará que cuente con el respaldo de la dirección.

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