CUÁNDO UN GERENTE FRACASA, ¿DE QUIÉN ES LA CULPA?

(Los nuevos gerentes de Bulwark Securities reciben

un manual de políticas de la Compañía que pesa 2,5 kilos.

Ellos necesitan mucho más)

Rafferty Goldstone - sujeto de la historia, iniciándose como representante de ventas.

Paul MacKinley - jefe de Rafferty Goldstone en la sucursal de Minneapolis, Minnesota

Jane - esposa de Rafferty

Jim Slake - jefe de recursos humanos

Todo estaba muy bien, hasta que Paul MacKinley, gerente en Minneapolis, Minnesota, sucursal de seguros Bulwark, me hizo una señal para que conversáramos: “Goldstone-me dijo- hay una vacante en un puesto de gerencia en la sucursal de Framingham, Massachusetts.

A MacKingley le importaban los resultados, que era lo que había que darle. “Sólo haz tu trabajo y no me traigas problemas”.

Goldstone había obtenido su MBA en Kellog, hacía 8 años. Su jefe le dice que habiendo estado 8 años como representante de ventas, ha estado envuelto, más o menos, en los campos de la gerencia. En realidad había sido coordinador de la cuenta de Centurion Graphics, era el consejero de Frank Arnold y miembro del grupo de trabajo para mejorar las ventas a través de llamados.

Su jefe le indica que gerencia es donde se encuentra el poder, el prestigio y el dinero. Siendo menor de 40 (38), “es bastante joven como para desearlo con ganas y demasiado joven para saber realmente de qué se trata”.

Goldstone reflexiona recordando que su padre le decía que los líderes no se hacen, sino que nacen. El quería probar esta teoría por un largo tiempo - descubrir cómo sería estar a cargo.

Por algún tiempo, Goldstone había estado resentido con su jefe por acosarlo con su cuota y el cumplimiento; después de todo él era uno de los tres representantes de ventas más importantes, ganando un promedio de $300.000 por año. Soñaba con poner GERENTE en su puerta. La mirada retrospectiva del año 95 era: sé de ventas y conozco la línea de productos de Bulwark. Entiendo qué es ser representante de ventas. Es todo lo que se necesita.

Esa noche, al contarle a su esposa, ésta no está convencida que sea muy bueno para ellos y su hijo, Jamie. Recordando sus palabras: “no quiero estar casada con un enfermo del corazón al llegar a los 45 años”. Le explicó que el trabajo en Framingham era su sueño dorado, quizá su única oportunidad para llegar al puesto de gerente. Podría desarrollar su propia filosofía de administración: “hacer con los representantes lo que haría yo mismo”. Ella dijo que no era necesario pelear. El le dice que no sería una lucha - gerente de sucursal no era más que líder de los representantes de ventas, sólo que con mayor poder y responsabilidad. Los números serán un juego.

A menudo pienso en la imagen que tenía de ser gerente hasta hace ocho meses, de la cual sólo conversé con Jane. Su recuerdo punzante está siempre presente. Es aún la única imagen de gerencia que me gusta, la única en que me siento retratado. Es increíble que pudiera estar tan equivocado.

Firmé mi nuevo contrato el 30 de junio, y para el 17 de Julio me enviaron, junto con otros 11 soñadores a las oficinas centrales de Bulwark en San Francisco, para una orientación gerencial de 5 días. Fue como volver a la universidad. Trescientas páginas de teoría: análisis estratégico, posicionamiento de productos, evaluación de desempeño, diagnóstico de problemas personales, fijación de expectativas, delegación, supervisión, retroalimentación. Una persona de marketing nos dijo que los clientes han estado clamando por mejor calidad y servicio. Spinnaker Invest, nuestro principal competidor en el mercado de servicios completos, había ya seguido la moda, y ahora Bulwark estaba reposicionandose también. Nos dijo que la jefatura esperaba que desenrrolláramos nuestros nuevos productos de inversión tales como Assurance Funds, y, más importante, el Plus Service Account (PSA). Recuerdo que pensaba: Macanudo, me dedicaré más tiempo a las cuentas más importantes.

En la última tarde, el gerente general (CEO) de Bulwark, Christopher Woodbone, hizo su aparición. Nos dio a cada uno un manual de políticas con nuestros nombres grabados en oro. Cuándo estrechó mi mano, me dirigió una mirada grave y dijo: “Aplíquelo escrupulosamente, siga los Mandamientos Bulwark, y no tendrá problemas”. Posteriormente hubo un intercambio de tarjetas de visita. Jim Slake, jefe de recursos humanos, palmoteándome en la espalda me dijo que lo llamara cuando quisiera. Lo había conocido durante el proceso de entrevistas y me había dicho lo mismo entonces. También me dijo que su único handicap gerencial era que no podía diferenciar una cuchara de té de un tee shot. Le dije, “No juego golf, así es que no me preocupa mi handicap”. Me pareció divertido entonces.

Las últimas dos semanas en Minneapolis las dediqué a detalles - preparar a quienes tomarían mis cuentas, reñir con el corredor de propiedades que estaba vendiendo nuestra casa, discutiendo con la señora de Country Properties que nos mostraría los alrededores de Boston. Luego nos marchamos tomando algunos días libres para instalarnos. Finalmente, me dirigí a mi nueva oficina. Me tomó todo el fin de semana del 26 y 27 de agosto para arreglarla. Cuando era un representante de ventas, en mi escritorio había trozos de papel, formularios, fotos de mi hijo, fotos tomadas por mi hijo, un cactus, no me importaba. Ahora la ubicación de cada cosa era tan importante. El escritorio era un problema grande. Decidí que el escritorio se orientara a la ventana. Para reuniones, compré una mesa de conferencia y cuatro sillas Wassily. Instalé el manual y otros 3 kilos de publicaciones de entrenamiento en el estante. (Cada vez que lo miro, me pregunto si alguien lo usará. El leer manuales de políticas no te prepara para problemas de la vida real. Y qué se supone que debía decir en medio de una conversación con un asociado de ventas- “Excúseme, déjeme mirar esto en el manual de tal forma que pueda encontrar la forma políticamente correcta de responderle”)

Pocos días después, recibí una tarjeta de MacKinley: “Buena suerte, Goldstone. Mis mandamientos: 50% desarrollo del personal, 30% ventas y liderazgo de producto, 30% de conformidad administrativa. Correcto - 110%”. No tengo idea sobre lo que quería decir.

El miércoles 30 de agosto, Gloria Ludlow apareció. Ella es mi director regional. Intercambiamos buenas maneras por 20 minutos, luego ella declaró, “No haré preguntas sobre gastos: puedes hacer lo que quieras, pero serás medido y responsable por ello. No serás evaluado por cuán bien produces. Todo

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