Cabot Clientes descontentos quedándose por el despido de Bob Marsh, uno de sus visitadores médicos.

Situación:

Clientes descontentos quedándose por el despido de Bob Marsh, uno de sus visitadores médicos.

Cabot:

Laboratorio farmacéutico, fabricante de medicamentos vendidos con receta, prescritos por médicos y dentistas.

Todos sus productos eran comercializados a través de mayoristas, farmacias, hospitales y a los médicos.

Fuerza de Ventas:

Compuesta por más de 500 visitadores médicos.

Ellos visitaban hospitales, médicos y dentistas, para presentarles los productos y persuadirles para que los  recetasen y usen.

Cada visitador tenía una cartera de 200 clientes, todos ellos situados dentro de un territorio geográfico asignado.

Se esperaba que cada visitador médico hiciese entre 6 y 9 visitas cada día.

Un visitador hacía visitas conjuntas con su jefe entre 10 y 15 días al año

La mayoría de los visitadores eran titulados en Farmacia con experiencia trabajando primera en ella.

Cuando un nuevo visitador se incorporaba a la empresa, seguía un programa de formación de un mes en la central de la empresa.

Todos los representantes visitaban la central con cierta regularidad, para seguir recibiendo entrenamiento y formación.

Los directivos opinaban que sus visitadores eran los mejores del sector (el 60% de ellos llevaban más de 10 años en la empresa).

La rotación en su fuerza de ventas era muy inferior al promedio del sector. La empresa tenía únicamente un 8% de bajas cada año.

Recibían un sueldo fijo y una prima anual según los resultados (15% del total).

Cada visitador disponía de un coche de la empresa + gastos de representación.

Cada uno de los visitadores de Cabot era evaluado según el volumen de ventas alcanzado y la evolución de sus relaciones con clientes.

Cada año se fijaban cuotas de venta para cada uno de los principales grupos de productos

Jefes de Zona:

Eran evaluados principalmente por su capacidad de desarrollar a las personas.

Se esperaba que cada uno de ellos dedicase entre 3 y 4 días a la semana a acompañar sobre el terreno a los visitadores

BOB MARSH

1992:

Postula a Cabot con 32 años, casado y dos hijas.

Sueldo, 52.000 dólares anuales, por debajo de su sueldo actual en el drugstore.

Marsh tenía la ventaja de que conocía personalmente a muchos de los médicos y del personal de los hospitales que visitaría.

El informe del departamento de formación sobre Marsh fue excelente.

John Meredith:

1993:

El sueldo de Marsh se aumentó hasta 55.000 dólares anuales, igualando así lo que había percibido en su trabajo anterior.

Comercialmente en resultados y relaciones con clientes y compañeros era un éxito; pero tenía que mejorar algunas competencias.

• Parecía no prestar atención a la organización, planificación y al seguimiento.
• Tendía a cuestionar ciertos programas de promoción de la empresa.
• Parecía más interesado en desarrollar sus propios programas  de promoción que en seguir los planes descritos.
• No pensaba por anticipado en la visita y no tenía ningún plan concreto cuando estaba ya en presencia del médico.
• Debería hacer fichas más completas sobre cada uno de los médicos y tener conocimientos más precisos sobre sus historiales.
• Su maletín de muestras estaba mal organizado y en desorden, y a menudo no disponía de los folletos adecuados.
• Lo mismo sucedía con los materiales de venta que tenía en su coche y en su casa.
• Meredith también sugirió a Marsh que hiciera menos “visitas informales” durante sus visitas a los hospitales.
• Insistía en que Marsh podría sacar mucho mejor partido de sus buenas relaciones con sus clientes si se organizaba mejor.
• Recibió la calificación global de Por Debajo del Estándar.

En junio de 1994 su salario fue aumentado a 60.000 dólares anuales.

En enero de 1995, el salario de Marsh fue elevado hasta 65.000.

Su comportamiento global se calificaba ahora de Estándar.

Los únicos aspectos en que seguía necesitando mejorar eran planificación y organización.

La revisión formal llevada a cabo en julio de 1996 produjo un resultado aún mejor: calificación global fue Por Encima de la Media.

En enero de 1997, su sueldo pasó de 65.000 a 70.000 dólares anuales.

Bill Couch:

En julio 1997, el informe de la primera revisión formal hecha por Couch registraba la calificación general de Satisfactorio.

La única excepción era la planificación y registro de informaciones.

En 1999 se le asignó la responsabilidad adicional de supervisar a un distribuidor.

A lo largo de 5 años, el sueldo de Marsh había avanzado de manera impresionante: en el 2000 alcanzó la cifra de 90.000 dólares.

La calificación global del trabajo de Marsh quedó registrada como Muy Por Encima del Promedio.

Jim Rathburm (fama en la compañía de ser un directivo brillante, joven y enérgico):

Los comentarios sobre Marsh fueron elogiosos.

Sin embargo, en su opinión, Marsh no estaba aprovechando al máximo estos activos.

Mostró su insatisfacción con los resultados de Marsh en el aspecto concreto de introducir nuevos productos a los médicos.

Criticó la baja penetración lograda con dentistas

Una mejora en las actitudes y organización, programación y seguimiento podrían mejorar los resultados alcanzados por Marsh.

También declaró que era deplorable el desorden que había en el maletín de visita de Marsh y en su automóvil.

Rathburm fijó también unos objetivos de venta que Marsh debería alcanzar a lo largo de los siguientes 4 meses.

Rathburm era partidario de la visita médica puntualizada (uno o dos productos)  en vez de divagar sobre 5 ó 6 productos.

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