Caps Admon

1. La traducción de la Visión ( Romero)

El CEO de una compañía de ingeniería de la construcción, después de trabajar con su equipo de alta dirección durante varios meses para desarrollar una declaración de misión, recibió una llamada telefónica de un gerente de proyecto en el campo. "Quiero que sepas", dijo el gerente angustiado, “que yo creo en la declaración de la misión. Quiero actuar de acuerdo con la declaración de la misión. Estoy aquí con mi cliente. ¿Qué se supone que debo hacer? "

La declaración de la misión, como los de muchas otras organizaciones, había declarado su intención de "utilizar empleados de alta calidad para proporcionar servicios que superan las necesidades de los clientes." Sin embargo, el director del proyecto en el campo con sus empleados y su cliente no sabe cómo traducir esas palabras en las acciones apropiadas. La llamada telefónica convenció al director general que existía una gran brecha entre la declaración de principios y el conocimiento de los empleados de cómo sus acciones del día a día pueden contribuir a hacer realidad la visión de la empresa.

Metro Bank (no su nombre real), el resultado de la fusión de dos competidores, se encontró con una brecha similar, mientras que la construcción de su cuadro de mando integral. El grupo de alto ejecutivo pensó que había llegado a un acuerdo sobre la estrategia general de la nueva organización: "para proporcionar un servicio superior a los clientes objetivo." La investigación había revelado cinco segmentos de mercado básicas entre los clientes existentes y potenciales, cada uno con diferentes necesidades. Si bien la formulación de las medidas para la porción perspectiva del cliente de su cuadro de mando integral, sin embargo, se hizo evidente que a pesar de los 25 altos ejecutivos estuvieron de acuerdo en las palabras de la estrategia, cada uno tenía una definición diferente de un servicio superior y una imagen diferente de los clientes objetivos. El ejercicio de la elaboración de medidas operacionales para las cuatro perspectivas sobre la tarjeta del banco obligó a los 25 ejecutivos de aclarar el significado de la declaración de estrategia. En última instancia, acordaron estimular el crecimiento de los ingresos a través de nuevos productos y servicios y también de acuerdo en los tres segmentos de clientes más deseables. Ellos desarrollaron medidas de cuadro de mando para los productos específicos y servicios que deben ser entregados a los clientes en los segmentos objetivos, así como para la relación que el banco debe construir con los clientes en cada segmento. El cuadro de mando también destacó las brechas en las habilidades de los empleados y en los sistemas de información que el banco tendría que cerrar el fin de entregar las propuestas de valor seleccionadas a los clientes objetivos. Por lo tanto, la creación de un cuadro de mando forzado los altos

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