Capítulo VIII: Evaluación Estratégica

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica

El presente capítulo trata de la tercera y última etapa del proceso estratégico: evaluación y control. Este es un proceso que se manifiesta permanentemente, especialmente porque la intensidad y frecuencia de los cambios en el entorno, la competencia, y la demanda provocan la necesidad de un planeamiento estratégico dinámico y aquí se marca la diferencia con los planeamientos estratégicos estáticos que se realizaban antes. (D’Alessio, 2008).

La evaluación estratégica permite ajustar algunos elementos previamente establecidos como la misión, visión y/o objetivos de largo plazo. Además, permite iniciar un proceso de retroalimentación permanente para controlar el nivel de cumplimiento de los 23 objetivos de corto plazo propuestos para el sector bancario peruano, a través del Tablero de Control Balanceado (Balance Scorecard). Es así que, de manera coordinada se espera lograr que los distintos elementos estén alineados en todo momento y que generen los resultados esperados en el sector.

En la evaluación estratégica los resultados deben ser comparados con los objetivos proyectados según determinada estrategia, a fin de tomar las acciones correctivas necesarias para alcanzar el desempeño deseado. La SBS está encargada del monitoreo constante del entorno del sector y de informar respecto de las evaluaciones realizadas.

8.1 Perspectivas de Control

Kaplan y Norton (2001) sugieren cuatro perspectivas o enfoques típicos a usarse para evaluar la consecución de los objetivos: (1) perspectiva financiera, (2) perspectiva del cliente, (3) perspectiva interna, y (4) aprendizaje de la organización.

8.1.1 Aprendizaje interno

Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la organización, es decir, en qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor. Se trata de identificar la estructura que el sector debe construir para crear mejoras y crecer a largo plazo. Sus fuentes principales son las personas, los sistemas y los procedimientos del sector. Las medidas basadas en los empleados incluyen la satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades de éstos. Los sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad, en tiempo real, de información fiable y oportuna para facilitar la toma de decisiones.

En la tabla XX se muestran los objetivos de corto plazo asociados a esta perspectiva.

Tabla XX

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del Sector Bancario Peruano

8.1.2 Procesos

Se centra en la excelencia de la operación, que crean satisfacción en los clientes y accionistas, es decir, en qué procesos tenemos que ser excelentes. Según Kaplan y Norton (2001), es necesario identificar los procesos críticos, que permitan al sector entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes, y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros a los accionistas.

En la tabla XX se muestran los objetivos de corto plazo asociados a la perspectiva de procesos.

Tabla XX

Perspectiva de Procesos Internos del Sector Bancario Peruano

8.1.3 Clientes

Se centra en la orientación al cliente, principalmente en agregar valor para segmentos específicos de los mercados, es decir, cómo satisfacemos a nuestros clientes y cómo ven al sector nuestros clientes.

De acuerdo con Kaplan y Norton (2001), una vez identificados los segmentos de clientes y de mercado, se competirá en cuanto a la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. En el sector bancario peruano han sido identificados XX OCP relacionados con esta perspectiva, que hacen referencia al aumento de mercado a través de los clientes actuales y al desarrollo de clientes futuros. Los objetivos de corto plazo asociados a la perspectiva del cliente se muestra en la Tabla XX.

Tabla XX

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