Caso Borderes

Caso Mastercard

¿PUEDEN LOS DSS AYUDAR A MASTERCARD A DOMINAR EL NEGOCIO DE

LAS TARJETAS DE CRÉDITO?

Durante varias décadas, las tarjetas de crédito (de cargo) han sido un gran negocio. En 2001 se cobraron más de 30,000 millones de dólares por los bienes y servicios que se pagaron usando tarjetas de crédito.

Las tarjetas les han facilitado la vida a muchas personas porque no necesitan llevar consigo grandes cantidades de dinero para la mayoría de las compras. Muchas personas

usan las tarjetas como una manera de pedir prestado el dinero por qué sólo necesitan

pagar cada mes un pequeño porcentaje de la cantidad que deben, aunque normalmente

se cobran tasas de interés muy altas por el saldo no pagado. El interés va al banco emisor,

haciendo que las tarjetas de crédito sean un servicio muy redituable.

Sin embargo, la industria de las tarjetas de crédito es intensamente competitiva, muy fragmentada y está creciendo a una velocidad de 3 a 4% al año, haciendo que esas

ganancias sean difíciles de lograr. Visa y MasterCard son asociaciones de bancos que emiten las tarjetas de crédito. Ellos comercializan sus tarjetas, con frecuencia varias tarjetas diferentes, y dan apoyo para las transacciones, poniendo redes disponibles

para recolectar y usar los datos. La tarjeta de crédito más popular ha sido Visa, con 44.5%

del negocio en 2001, en tanto que MasterCard es la número dos con 31.6%. Dado que va a la saga de Visa, MasterCard está tratando de darle alcance.

Puesto que desde el principio había sido la número dos, MasterCard empezó a surgir de su "calma chicha" en 1997, según Robert Selander, director general de MasterCard. Empezó a darse cuenta de que realmente podría darle alcance a Visa y llegar a ser la primera. Para lograr esa meta, MasterCard necesitaba presentarse a sí misma para

que los usuarios potenciales escogieran una tarjeta MasterCard en lugar de una Visa. También tuvo que estimular a los emisores bancarios para que promovieran las

tarjetas MasterCard en lugar de las de sus competidoras.

En 1998, cuando MasterCard tenía sólo 28.8% del volumen de cobro de tarjetas de crédito y Visa estaba por encima del 50%, MasterCard decidió que necesitaba un nuevo centro de cómputo, en parte para ocuparse de todos los datos conforme el negocio de la compañía se expandiera como resultado de su orientación en dar alcance a Visa.

También previo el crecimiento como resultado de su cambio de estrategia. La nueva estrategia de la compañía requería un sistema que pudiera seguir un registro de todas las transacciones de cada cliente durante tres años. La estrategia incluyó las maneras en que MasterCard y sus bancos miembros podrían usar esos datos para incrementar su negocio de tarjetas de 2 de 3 créditos.

MasterCard quería aumentar su volumen diario de 30 millones de transacciones en 1997. Por entonces tenía tres centros de cómputo separados en cuatro pisos en los

suburbios de St. Louis, Missouri, y deseaba consolidar los centros de cómputo agrandando el nuevo centro para que quera capaz de manejar el volumen actual y el volumen planeado conforme se extendiera. En ese momento estaba almacenando casi 50 terabytes (50 billones de números y letras) de datos, incluyendo la cantidad en dólares, nombre del cliente, ubicación y número de la tarjeta.

MasterCard también planeó agregar otros campos de datos, como códigos postales, para hacer lás útiles los datos. Sin embargo, para proteger a los usuarios de MasterCard, decidió no incluir datos demográficos como los de ingresos y edades. No obstante, "El negocio de las tarjetas de crédito vive y se muere por los datos", dijo Ted Iacobuzio, director de investigación de ventas a crédito para TowerGroup, empresa de consultoría e investigación.

Mientras Visa y MasterCard ya habían almacenado tantos datos, ambas se estaban acercando a proporcionar informes a sus bancos miembros. La meta de MasterCard era dar a sus miembros (los bancos) acceso directo a los datos de sus clientes así como las herramientas para analizar todos estos datos, a fin de persuadir a los bancos de que eligieran a MasterCard por encima de Visa. Por ejemplo, si los bancos pudieran usar las herramientas de MasterCard para mejorar su análisis de la rentabilidad de las tarjetas o ganar más carteras de clientes y transacciones para procesar, se inclinarían a impulsar MasterCard con más frecuencia. Dicho análisis podría ayudar a los bancos a determinar los tipos de clientes que fueran muy rentables o encontrar maneras de atraer a más clientes potenciales de MasterCard.

Muchos bancos emiten las dos tarjetas, la de Visa y la de MasterCard (a veces una de cada una), y si los bancos pueden usar esta información de MasterCard mientras Visa no la tiene ni la hace disponible, la compañía de MasterCard puede obtener una ventaja estratégica. Por ejemplo, en 2001MasterCard persuadió a Citigroup, el emisor más grande de tarjetas de crédito, a impulsar a MasterCard por encima de Visa para que el 85% de sus tarjetas de crédito provinieran de MasterCard contra sólo el 15% de las de Visa. A J.P.

Morgan Chase lo convencieron de usar MasterCard para el 80% de las tarjetas que emitía. MasterCard esperaba poder persuadir a los bancos a que usaran estos datos si pudieran ver el valor (ganancias incrementadas) en el proceso. Joseph Caro, vicepresidente de servicios de tecnología Internet de MasterCard, decía que "los pequeños porcentajes" pueden ser muy rentables para los bancos. En un caso, un banco exigía a sus vendedores que verificaran todo el proceso de aprobación utilizando el teléfono para una transacción entre 50 (en lugar de usar

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