Caso Burger King

Burger King puede remontar sus raíces hasta 1954. cuando comenzó como InstaBurger King. Durante sus primeros cinco años, la compañía privada creció hasta tener cinco restaurantes, todos en el área de Miami, Florida. En 1959. el nombre fue cambiado a Burger King y comenzó a vender franquicias nacionales. En 1967 Pillsbury, que tenía otros grupos minoristas de alimen­ tos —como Bennigan's. Steak and Ate. y Godfather’s Pizza— compró Burger King, que para entonces tenía 274 restaurantes. Durante los primeros años de propiedad de Pillsbury, las fran­ quicias aumentaron sustancialmente. En 1989 Pillsbury salió del negocio restaurantero y Burger King fue vendida a la compañía británica Grand Metropolitan, que luego convirtió la mayoría de sus restaurantes Wimpy en Reino Unido en restaurantes Burger King. Grand Metropolitan se fu­ sionó con Guinness en 1997 para formar Diageo, y Diageo desinvirtió en sus operaciones de restallantes en 2002 cuando vendió Burger King a un consorcio de firmas de capital privado controlado por TPG Capital, Bain Capital Partners y Goldman Sachs Funds. En mayo de 2006, Burger King consumó su oferta pública inicial para convertirse en una compañía que cotiza en la bolsa de valores de Nueva York. Sin embargo, en 2010. 3G Capital, respaldada por inversionis­ tas brasBeños, volvió privada a la empresa otra vez con la perspectiva de que la gerencia podría concentrarse en las operaciones de mediano y largo plazos, en lugar de estar sujeta a responder a los accionistas sobre el rendimiento a corto plazo. Los años de propiedad transformada han causado cambios en los enfoques para Burger King, y los intereses de la empresa han sido a veces secundarios a los de su empresa matriz.

A pesar de la evolución en la propiedad, la empresa se expandió internacionalmente. En la década de 1960, entró en Bahamas y Puerto Rico. En la década de 1970, entró en los merca­ dos de Europa, Asia y América Latina. Mientras que algunos de estos movimientos resultaron ser muy exitosos, otros pocos no lo fueron. Entró y luego se retiró de las operaciones en países como Colombia, Francia, Israel, Japón y Omán. (Veremos en un análisis posterior que Burger King ha reingresado a algunos de estos mercados). Gran parte de las primeras incursiones in­ ternacionales de Burger King surgieron porque alguien de otro país se acercó a la empresa o porque alguien de la empresa estaba familiarizado con un país en particular y pensó que ofre­ cería oportunidades. Dos razones han prevalecido en la decisión de abandonar un mercado:

(1) el franqueado no rinde adecuadamente, por ejemplo no invertir lo suficiente en el negocio o no realizar el pago de regalías; y (2) el mercado resultó ser demasiado pequeño para dar soporte a la infraestructura necesaria, por ejemplo ser tan pequeño que no valiera la pena desarrollar instalaciones como rastros y moliendas de carne.

Con el tiempo, Burger King ha adoptado un enfoque más sistemático hacia la expansión de restaurantes. Mientras que todavía ve oportunidades de crecimiento sustanciales en Estados Unidos, considera a este pais como un mercado maduro para la comida rápida, especialmente para las hamburguesas, en comparación con muchos países extranjeros. En la búsqueda de nuevos países para entrar, Burger King ve más favorablemente a aquéllos con grandes po­ blaciones (especialmente de jóvenes), alto consumo de carne, disponibilidad de capital para crecimiento de los franquiciados, un entorno seguro y favorable para los negocios, aumento de centros comerciales, y la disponibilidad de un potencial franquiciado que posea experiencia y recursos.

En general, Burger King se ha expandido internacionalmente después que su principal com­ petidor y rival, McDonald's, lo cual ha resultado tanto en ventajas como en desventajas. Por un lado, una entrada posterior es una desventaja en los mercados muy pequeños porque pueden existir pocos proveedores adecuados. Por ejemplo, puede haber solamente un rastro, y los due­ ños pueden no estar dispuestos a trabajar con más de un cliente. Por otra parte, en mercados más grandes, como los BRIC, entrar más tarde puede ser ventajoso porque los participantes anteriores han construido la demanda por la comida rápida y han creado una infraestructura de suministros. En algunos mercados donde su entrada ha sido más tarde, Burger King ha podido concentrarse casi exclusivamente en destacar su producto (COMO TÚ QUIERAS•, el buen sa­ bor de las hamburguesas asadas a la parrilla) sin incurrir en costos de desarrollo iniciales. Por ejemplo, en América Latina y el Caribe. McDonald's y Burger King compiten en 27 mercados de país o territorio, y en aproximadamente la mitad de esos mercados Burger King rebasa a McDonald's en número de restaurantes.

Sin embargo, tenga en cuenta que las empresas locales también aprenden de los éxitos de las empresas extranjeras de comida rápida, y a veces alteran sus menús y saboreantes para atraer los gustos locales. Algunos ejemplos notables son Bembos en Perú, Mr. Bigg's en Nigeria. Pollo Campero en Guatemala, y Quick en Francia.

Fuera de su grupo de América del Norte (Estados Unidos y Canadá), 35 por ciento de los países de Burger King y 24 por ciento de los restaurantes están en el grupo de Latinoamérica y el Caribe, pero muchos de estos países tienen poblaciones muy pequeñas, como Islas Caimán, Aruba y Santa Lucía. Entonces, ¿por qué Burger King desarrolló presencia en estos mercados a pesar de que al momento de escribir esto no está en países con poblaciones mucho más gran­ des como India, Pakistán, Nigeria y Sudáfrica? La respuesta es que. en gran parte, se debe a un factor de ubicación. Burger King sigue con sede en Miami, que a menudo se le llama

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