Caso Caterpillar

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unca imaginaron Benjamín Holt y Daniel Best la importancia y la transcendencia que tiene hoy el líder en la industria Internacional para la Minería, Construcción y Motores al fundar CATERPILLAR en 1925. Desde el comienzo la elección del color amarillo que los distinguían de su competencia más cercana International Harvester y Allis Chalmers, les permitió marcar la diferenciación de sus máquinas y determinar así el avance en el mercado. Sin embargo, la frase “tiene sangre amarilla”, da a conocer que los máximos ejecutivos mantenían un compromiso tal con la empresa, no solo por los años de experiencia o permanencia en ella sino por la visión del negocio inserta en el ADN de cada uno de ellos, donde subordinaban los deseos personales e individualistas por el beneficio de la compañía. [pic 4]

Entre los 1941 y 1944 existió un crecimiento, donde el volumen de venta se triplicó por el apoyo prestado durante la Segunda Guerra Mundial, los productos de Caterpillar  después  de  la  guerra  desarrolló una fuerte expansión por la reconstrucción de Europa y la construcción de Autopistas en Estados Unidos.

Caterpillar presentó frente a sus competidores productos confiables, durables de excelente calidad, un servicio rápido de post-venta en la entrega de piezas y repuestos. Realizó una alianza con Mitsubishi, para intercambiar experiencia tecnológica, mejorar la calidad y aumentar la eficiencia en sus maquinarias. La red de distribuidores y concesionarios ubicados estratégicamente en todo el mundo,  contribuyó al éxito y posicionamiento de la marca. Siendo estos mismos, Socios en la Calidad, funcionando como auditores a las maquinas recién llegadas de fábrica, realizaban las encuentras a los clientes durante dos años para medir el nivel de satisfacción.

¿Qué hacer en tiempos difíciles?: Caterpillar, vivió momentos difíciles al enfrentar una recesión en los años 80, donde el dólar se depreció y la tasa de interés se incrementó considerablemente, en la organización interna enfrentó una huelga de 205 días que no aportaba en sobrellevar esta situación económica. Sin embargo, quien aprovechó esta oportunidad fue su competencia más cercana, Komatsú, empresa japonesa, que mantuvo por más de 30 años una disputa por el mercado, minero y agrícola, de igual modo participa en la fabricación de equipamiento militar. Una vez fortalecido el Yen, Komatsu comenzó a mejorar su estrategia en la adquisición de nuevas plantas de manufactura en EEUU e Inglaterra, justamente las mismas fábricas que CAT había cerrado, realizó convenios con una empresa expertas en excavación y en motores diésel, International Harvester Bucyrus-Erie y Cumming Engines, implemento Laboratorios de Investigación y Desarrollo (I&D), con motivo de dar cumplimiento al Programa de Calidad Total, disminuyó los reclamos de sus clientes en un 67%, incremento en 15% su participación en el mercado, impulsado por un bajo costo en la mano de obra y su estrategia de bajos precios entre 30 y 40% menos que Caterpillar. Lo único que no pudo superar Komatsu, fue la red de distribución de Caterpillar, permaneciendo firmemente inalterable.[pic 5][pic 6][pic 7]

Caterpillar, cierra 6 plantas y despide a 85.000 empleados en 1981 y ya en 1984 volvió a cerrar sus puertas a 3 fábricas y 61.600 personas más.

¿Cómo Caterpillar enfrentó la Recuperación y Transformación del Negocio?: Entre las acciones para contrarrestar a Komatsu y trabajar para su supervivencia se encuentran:

• Igualaron los precios a valores Komatsu. Significó perder 1 millón de dólares /día.
• Comenzaron un plan de modernización de sus fábricas. Denominadas “Plantas con futuro”
• Se reorganizaron en Unidades de Negocios en fabricar modelos más pequeños.
• Bajaron sus costos en 1987 alrededor de un 7% e incrementaron la calidad de sus productos.
• Modernizó su estructura funcional vertical por cambiar un organigrama más horizontal, descentralizando su estructura, generó unidades de negocios siendo responsable del rendimiento de los activos y de la satisfacción del cliente por cada línea de producto.
• Mantuvo la Cadena de Distribución y se protegió asumiendo las pérdidas.
• Bajo los inventarios, salieron a buscar repuestos a fuera.

Caterpillar, nunca se durmió en los laureles, sino por el contrario, reunió a 100 ejecutivos para organizar un comité estratégico (Business Strategy Conference), donde revisar las diferentes ideas para optimizar sus procesos, donde nacieron 13 ideas que fueron parte del Plan Estratégico de la compañía.

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