Caso Codelco

CASO CODELCO

1. El texto presenta a CODELCO de 1994 una empresa que a todas luces indicaba que la solución natural era su privatización, (solicitado por los actores politicos de ese tiempo de forma transversal) considerando que esta era la única forma de hacerla eficiente por considerar al estado un mal administrador como una empresa anticuada, de altos costos y sin visión de futuro. En este contexto, se presentaron una serie de errores cruciales que pusieron al descubierto la falta de control interno en la empresa, la puesta en jaque de su credibilidad y el enfrentamiento con importantes pérdidas. Por ello, se hizo necesario reformular ciertos pilares fundamentales que sostenían la empresa, principalmente su mentalidad, para pasar a formular un nuevo principio rector que iba desde la cultura de la mera producción a la cultura de los negocios. Este cambio se hizo necesario y correspondía con el sentir colectivo: si CODELCO no cambiaba, colapsaría.

1. Antes de 1994, la empresa CODELCO gozaba en Chile de gran prestigio en el mercado, puesto que se posicionaba como una de las empresas de mayor importancia en el país, debido a su influencia positiva como sostén nacional. Sin embargo, una operación fraudulenta, conocida como “Davilazo”, provocó importantes pérdidas empresariales y desconfianza sobre la empresa. Posteriormente, otro hecho remece a CODELCO: producto de un error de lectura química, se descubrió que la cantidad de cobre disponible en un yacimiento, cifra entregada a los inversionistas, no correspondía a la realidad; lo cual provocó un serio cuestionamiento a la credibilidad de la empresa y arriesgaba un gran perjuicio económico en el evento de perder al ganador de la licitación. Ambos eventos pusieron al descubierto la falta de control interno en la empresa, se adoptan medidas si no extremas, derechamente arriesgadas, se negocia directamente los contratos, en la situal actual de la empresa eso podría ser visto de muy mala forma, la credibilidad pendía de un hilo y de haber sido un escándalo pudo causar la salida del CEO, la puesta en jaque de su credibilidad y el enfrentamiento con importantes pérdidas. Sumado a ello, el contexto político no favorecía a esta crisis, porque este condicionaba el futuro de la empresa en la medida que existía una tendencia a la privatización, por argumentarse inherentemente una mejor gestión por parte de los privados.,

1. Los pilares iniciales fueron adquirir la consciencia de la necesidad de cambio y la maximización de la creación de valores. De ahí que las soluciones concluyentes para salir de esta crisis se centraron en la búsqueda de la competitividad a través de la cooperación de todos los agentes que conforman la empresa. Además, se hizo crucial el diálogo inmediato con todos los agentes, entre los cuales podemos destacar el diálogo con agentes sindicales, que tenía el objetivo de hacerlos parte de la solución para fomentar la cooperación competitiva a partir del convencimiento general de la necesidad de una estrategia de cambio sostenida en la eficiencia, competitividad y creación de valor. Se hizo patente que era necesario un convencimiento generalizado de esta necesidad; lo cual se logró a partir del consenso mutuo forjado tempranamente.

Dentro de otras soluciones relevantes podemos invocar la decisión de establecer políticas tendientes al cambio de mentalidad de la empresa, esto es, el paso de una cultura de la producción a una cultura de los negocios. En CODELCO, dominaba la cultura de la producción y, por ende, las políticas no se detenían a observar cuestiones relevantes como el desempeño eficiente, los altos costos de producción y la potencial productividad.

Posteriormente, se rediseñó la plana ejecutiva a través de la integración de personas que habían realizado sus carreras dentro de la empresa. Además se redujo la sobredotación de trabajadores a partir de la reubicación, porque se reconoció a los trabajadores como la fuente de creación de valor de la empresa. Fue necesario retroceder en algunas politicas implementadas, desvincular gente de confianza que no pudo concretar con exito su puesto, debido a resistencias al cambio,  El no reconocimiento de este rol habría implicado grandes conflictos laborales, por ende, la integración de agentes se constituye como herramienta fundamental de solución de conflictos.

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