Caso Cofil

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TEMA: ___________________

EMPRESA: _____________________________________

CASO: ___COFIL, S.A.________________

PROGRAMA: ___________________

EQUIPO: ______________________

FECHA ______________________

1. HECHOS

1. PROBLEMAS

Antecedentes.

• Año 1998.
• Domènec Castells, principal accionista.
• Empresa fundada hace 35 años.
• Fabricación de hilados
• 30 empresas.
• 10 de ellas eran de mayor importancia, Cofil la cabeza del grupo.
• Operaciones en territorio español.
• Exportaciones:

• Alemania
• Nueva Zelanda
• Canadá
• Túnez
• Egipto
• Israel.

• Ubicado en Granollers, Barcelona.
• Oficina exclusiva para exportaciones en Barcelona.

Análisis.

• Ventas anuales cerca de 7000 millones de pesetas en 1997.
• 14 % facturación exportaciones.
• Entre 200 y 250 calidades diferentes.
• 950 clientes.

• 600 activos.

• 130 proveedores nacionales.
• 22 proveedores extranjeros.
• Plantilla de personal, 93 personas.
• Fabricación:

• base a pedidos moda y estilo.
• Stock, materia prima y gama de artículos estándar.

• Domènec tiene participación mayoritaria en todas las empresas.

• 14 – 16 horas diarias.
• Cofil demanda mayor atención.

• Proceso.

• Inicia con nota de venta.
• Compra de MP.
• Subcontratación de operaciones a empresas pequeñas y talleres independientes.
• Se puede vender producto semiacabado.
• Tintura de hilo es cuello de botella
• Grave crisis en sector de tintoreros.
• Maquinaria obsoleta o abandono del sector.

• Entrega al cliente.

• En algunos casos 2 meses.
• Plazo promedio 20 días.

• Devoluciones por calidad deficiente.
• Gran presión en el departamento de producción y proveedores.
• Todos los pedidos “urgentes”.
• Orden de prioridad por Domènec.

• Favores especiales.

• Cambios en especificaciones de última hora.
• En otoño-invierno agudizaban las dificultades.

• Creciente tensión en personal.
• Niveles apreciables de estrés y agotamiento.

Entrevistas:

• Diferentes interpretaciones del organigrama.

• Jefe de producto.

• Reunión cada 15 días.
• Desarrollo de nuevos productos.
• Elaboración de presupuestos.
• Solicitudes de clientes especiales.
• Depende de Domènec para el diseño de muestrarios y nuevos productos.
• Información recogida por Domènec.
• Visión a corto plazo, cómo máximo próxima temporada.
• Puede tomar decisiones, pero falta información desde el punto de vista comercial.

• Jefe de ventas.

• La mayoría de los clientes se da cuenta que la última palabra la tiene Domènec.
• Los clientes “pasan” sobre el jefe de ventas y los representantes de ventas.
• Trato dueño a dueño se obtienen condiciones más ventajosas
• Para no verse sorprendidos consultan a Domènec antes de actuar.
• No tendría problemas para actuar con más iniciativa propia.
• No quiere dejar de salir a vender al terreno.
• Perder “protagonismo”.
• Le queda poco tiempo libre.

• Jefe de producción.

• Tocar temas con Domènec.

• Proyectos de inversión.
• Subcontratación de proveedores.
• Asuntos de personal.
• Problemas de calidad y servicio.
• Gestión de stocks.

• Muy poco tiempo en reuniones de despacho.
• Domènec.

• Crítico a nivel de detalles. Limita la iniciativa personal.
• Cuando ha actuado por cuenta propia se le ha respaldado.

• Jefa administrativa de ventas.

• Desde los 13 años, como aprendiz.
• Reuniones diarias.

• Riesgo de clientes.
• Problemas de cobros.
• Condiciones especiales de venta.
• Duran no más 15 a 20 minutos.

• Rol fiscalizador muy estricto en la actividad de ventas.

• Jefe de compras.

• Dirige la empresa a través de encargos.
• Él siempre ha tenido mayor poder de negociación con los proveedores.
• No ha habido iniciativa por parte mía para asumir más responsabilidades.

• Secretaria de Domènec.

• Falta de confianza de Domènec hacia los demás.
• Ambiente de cierto temor en las personas para tomar decisiones.
• Se dedican más a buscar al culpable  que la solución del problema, al final Domènec tiene que intervenir.
• Había trabajado en la sección de ventas, por rencillas decide marcharse y acepta el cargo de secretaria.

• Atiende a un grupo de 15 clientes, los más importantes, les concede un trato especial.

Off the record.

• Me gustaría que todos fuéramos más responsables.
• Estamos acostumbrados a esperar que Domènec lo haga por nosotros.
• Falta coordinación entre los departamentos.
• Una empresa con dirección muy personalista.
• No existe delegación explícita o formal de autoridad.
• Experiencia desagradable con otra empresa en el pasado.
• Domènec ejerce una función fiscalizadora excesiva.
• Domènec atemoriza como jefe.
• Relaciones interpersonales son tan malas que entre los jefes de departamento apenas se entienden.

Entrevista Domènec.

• Mostró profunda extrañeza por los comentarios de sus colaboradores.
• Siempre ha apoyado a la gente cuando ha tomado decisiones por su cuenta.
• Situación crítica cuando está de viaje.
• Jefe de producción.

• Es la persona en la que más confía.
• Carece de información del mercado para diseñar programa de producción.

• Jefe de producto.

• Bueno como diseñador.
• Hay que andar detrás de él.

• Jefa Administrativa de Ventas.

• Demasiado estricta en su proceder,
• Le falta flexibilidad con los clientes.

• Jefe de compras.

• Confía bastante menos en él.
• Sólo toma decisiones de compra cuando no existe margen de negociación.

• Jefe de ventas.

• No confía en su capacidad directiva. Duda que le guste .
• No tiene información importante de producción y compras.

• Secretaria.

• Le falta iniciativa.

Impresiones personales de Alberto.

• Jefe de producto.

• 12 años en la empresa.
• Baja capacidad directiva.

• Jefe de producción.

• 10 años en la empresa.
• Parece capacitado, bien dispuesto, podría desempeñar funciones directivas.

• Jefa Administrativa de ventas.

• 31 años en la empresa.
• Orientada a trabajo administrativo.
• Baja capacidad directiva.

• Jefe de compras.

• 30 años en la empresa.
• Formada en base a experiencia.
• Desarrolla bien tareas administrativas.
• No se observa capacidad directiva.

• Jefe de ventas.

• 8 años en la empresa.
• Ha sido un buen vendedor.
• No se advierten capacidades directivas.
• No existe interés real por asumir nuevas responsabilidades.

• Secretaria.

• 3 años en la empresa.
• Tímida.
• Entusiasta y con deseos de tener más participación.
• Podría asumir más responsabilidades en forma paulatina.

1. No hay misión y visión en la empresa.

1. Dirección por encargos.

1. No hay un organigrama oficial.

1. Nadie sabe a ciencia cierta su autoridad. Suponen su rol jerárquico.

1. Falta de desarrollo de proveedores.

1. Subcontratación a talleres pequeños.
2. Empresas independientes.
3. Crisis en sector de tintura de hilo.
4. Problemas de calidad deficiente.
5. Atrasos significativos, provocando que todos los pedidos sean “urgentes”.

1. Baja capacidad directiva de los empleados.

1. Directivos que no quieren el rol.
2. Directivos que aprendieron por experiencia, sin capacitación.

1. Falta de delegación por parte de DG.

1. No hay confianza en su equipo directivo.
2. Trato preferencial a clientes y.
3. Trato personal con proveedores.

1. No hay comunicación entre los departamentos.

1. No hay compartición de información entre departamentos.
2. No hay reuniones entre ellos.

1. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

1. Definir la Misión y Visión de la empresa.

1. Generar reunión de planeación a largo y mediano plazo. Para generar certidumbre a los empleados.
2. Planeación por Directrices.

1. Generar el organigrama oficial otorgando la jerarquía oficial.

1. Crear departamento de personal.

1. Generar un plan de desarrollo de proveedores.

1. Crecer a los talleres, fortaleciéndolos, capacitándolos, etc.
2. Fortalecer o crear su propia maquila de tintura de hilo.
3. Aplicar aseguramiento de calidad en el proceso en la maquila, antes de que llegue al cliente.

1. Revisar al personal directivo.

1. Capacitación y crecimiento al personal apto para el puesto directivo.
2. Despedir o reubicar a personal no apto para los puestos directivos.
3. Contratar o buscar internamente a personal más apto.

1. Delegar responsabilidades y autoridad por parte de la D.G.

1. Generar políticas y procedimientos que normen las actividades de los empleados.

1. Otorgar los límites para poder negociar con proveedores y clientes

1. Respetar las decisiones de compradores y vendedores.
2. Al generar un nuevo equipo directivo, debe tomarse en cuenta la total confianza de los colaboradores.
3. Evitar el trato personal con clientes y proveedores.

1. Generar reuniones periódicas, semanales, entre los diferentes departamentos y D.G..

1. Reunión S&OP semanal que involucra todos los departamentos.
2. Comunicar y compartir la información comercial, de producción, etc. A todos los departamentos.
3. Crear propuestas de solución involucrando a todos los departamentos.

1. ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS

VENTAJAS

DESVENTAJAS

ACCIONES PARA REDUCIR LOS RIESGOS

1. Se tiene un análisis FODAS de la empresa y se toman acciones para apuntar el resultado u objetivo de la empresa.

1. Se generan objetivos a nivel empresa.
2. Se despliegan a nivel departamento.
3. Se generan proyectos que apuntan a cada objetivo.
4. Todas las áreas apuntan al mismo objetivo.

1. Formalizar el organigrama de la organización.

1. Dar autoridad jerárquica al directivo.

1. Plan de desarrollo de proveedores.

1. Involucrar a maquilas y proveedores con el mismo objetivo.
2. Hacerlos participes de los resultados de la empresa.

1. Revisar al personal directivo.

1. Tener personal más capacitado para toma de decisiones y con alto grado de responsabilidad.
2. Eliminar personal que “no le gusta” estar en el puesto donde está, y por lo tanto no está dando resultados.
3. Promover a personal con capacidad y ganas de aportar a la empresa.

1. Delegar.

1. Poder dar siempre la misma cara a los clientes y proveedores.
2. Tomar decisiones más oportunas.
3. Personal con más confianza en la toma de decisiones.

1. Compartir información.

1. Todas las áreas de la cadena de suministros conocen la información relevante para sus áreas.
2. Se toman decisiones más oportunas para el cliente.
3. Se resuelven problemas y no se echan culpas.
4. Se toman decisiones tomando en cuenta la opinión y el impacto en las otras áreas.
5. Se planean y autorizan con anticipación los presupuestos y acciones a tomar según la información de las áreas.

1. N/A
2. Al formalizar el organigrama, posiblemente alguna área no se sienta “cómoda” con la jerarquía que se otorgó, pensando que anteriormente tenía otra mejor.
3. Al desarrollar los proveedores se tiene que invertir y hacer contratos para cumplir promesas de compra.

1. El proveedor puede romper el contrato una vez que está completamente capacitado.
2. El proveedor, por más que se capacitó, no funciona para la demanda y calidad deseada.

1. Al tomar decisiones de

1. Despedir al personal se pueden generar desmotivaciones, y más por el tiempo que llevan en la empresa.
2. Revocar un cargo, el personal puede quedar inconforme y generar mal ambiente laboral.

1. Al delegar:

1. Se puede dar autoridad a personal que puede abusar de ella.
2. Personal sin capacitación que tome decisiones a la ligera, sin importar el impacto en la organización.

1. Creo que al compartir información no hay desventajas.

1. Convencer e involucrar a todo el personal de la empresa.
2. El personal directivo debe ser de alta confianza y con capacidad directiva.
3. Domènec debe estar convencido de que la empresa requiere esta transformación.

1. Asumiendo que algunos clientes y proveedores pueden no estar contentos con las acciones tomadas.
2. Hablar con clientes y proveedores sobre estos cambios y concientizarlos de que el trato ya no va a ser directo con él.

SI YO FUERA EL RESPONSABLE DE TOMAR LA DECISIÓN FINAL, ESTA SERIA:

• Implementaría la dirección por Directrices. Misión, Visión, objetivos, despliegue a las áreas, y todos apuntando a los objetivos.
• Crearía el área de recursos humanos.
• Apoyaría a la proveeduría, tanto de MP como de subprocesos, generando contratos y creciendolas.
• Aplicaría reuniones semanales para revisar los temas con todas las áreas, para que todos puedan opinar y apoyar en la solución a los problemas que se presenten.

• Jefe de producto. Lo reubicaría y contrataría a alguien con la capacidad y confianza para llevar este rol, si no acepta, lo despediría.
• Jefe de producción. Lo capacitaría y le daría toda la confianza para tomar sus propias decisiones.
• Jefa Administrativa de ventas. Contrataría a una nueva persona, a la persona actual la reubicaría haciendo trabajo administrativo.
• Jefe de compras. Lo capacitaría, sino se observa mejora en medio año, lo reubicaría haciendo tareas administrativas o despediría.
• Jefe de ventas. Lo regresaría al trabajo de campo, contrataría a un directivo de confianza y con capacidades directivas.
• Secretaria. La capacitaría, incluso para llegar a tomar el puesto de Jefa Administrativa de ventas, aunque es tímida, se pude suplir con el entusiasmo que muestra por aprender.