Caso Comex

Caso COMEX

En 2007 el CEO global de COMEX Marcos Achar y su equipo de innovación pasaron una nueva propuesta de ofrecer paredes prefabricadas por su proceso de planeación y ejecución.

Las cifras indicaron que las paredes listas para usar eran poco rentables, y por lo tanto lo recomendable era abandonar el proyecto.

“Hay proyectos que difícilmente les puedes poner pesos y centavos¬—dice Achar—

Puede que los números muestren que no nos van a dar (ganancias). Pero si tú sabes en tu interior que puede, tu dices: “Vamos a probarlo”.

Con las cifras en contra pero confiado en su intuición, Achar convenció a su equipo y a los accionistas de la empresa de invertir en el proyecto “Plaka”. Es una línea de paredes prefabricadas, pintadas y listas para instalar, de yeso o cemento. Su proceso había indicado que tardaría 8 o 9 años en recuperar su inversión y que lograría 20% del mercado apenas después de 5 o 6 años. Sin embargo, Comex alcanzó este porcentaje de participación 2 años antes del plazo.

Para Achar, una negativa—sea de los miembros de su equipo o de los números de las calculadoras—no es interesante. Él no quieres saber si se puede. Lo que quiere saber es qué hay que hacer para que sí se pueda. Y si su instinto le dice que un negocio puede funcionar a pesar de los pronósticos en contra, sigue lo que le dicta la intuición.

“Cuando estoy dispuesto a hacer alo y lo presento ante mi consejo o mi grupo de accionistas, en la mayor parte de las veces nos dan un voto de confianza porque ellos también sienten y creen en nosotros, en la administración y en el management—dice el directivo—. Lo más importante de todo es que el track record de la compañía es muy exitoso”.

Algunos especialistas en gestión advierten que este método intuitivo tiene sus riesgos, ya que deja de lado o se impone a los análisis técnicos y recomendaciones de asesores profesionales. Pero Achar pide que lo juzguen por sus resultados. Como en el caso de “Plaka” su intuición lo llevó a creer en productos innovadores que parecían destinados al fracaso.

Hoy, la empresa que su abuelo, sus tíos y su padre fundaron hace 60 años ya superó los 3,700 puntos de venta desde Canadá hasta Panamá, se preara para iniciar su expansión en Sudamérica y abrirá su primer oficina en China en Octubre.

“Este negocio en marcha que va a una velocidad muy alta—Dice Achar—. Es como las bicicletas: si dejas de pedalear, te caes.

A mi criterio, el artículo habla de cómo Achar uso su capacidad de liderazgo para convencer a su equipo de trabajo que el proyecto “Plaka” era un proyecto rentable. Gracias a su intuición y su habilidad de persuasión, pudo lograr su cometido en un tiempo menor al que se esperaba.

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