Caso Concordia Casting Company

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Universidad Nacional Autónoma de México

Facultad de Estudios Superiores

Plantel Aragón

Logística y Cadena de Suministro

Módulo 3

Caso Concordia Casting Company

Introducción

En el presente trabajo hablaremos sobre el caso Concordia Casting Company y su desarrollo como empresa, sus logros y dificultades a través de los años. Desarrollando un análisis del caso a profundidad para poder aprender de sus experiencias empresariales.

Concordia Casting Company, con sede en Ford Wayne, Indiana, era una importante organización multidivisional. Originalmente un proveedor de piezas de automóviles. En 2002, la empresa tenía cuatro segmentos de negocio. Era automoción, máquinas herramientas, piezas de precisión y controles de fluidos. Gran parte del crecimiento de Concordia se había producido mediante adquisiciones.

McMillen fue contratado como director de servicios de información corporativos en marzo de 1998. Su contacto con el departamento de servicios de información corporativos de Concordia se inició en 1996, cuando fue contratado por el departamento para asesorarle sobre el diseño de sistemas.

McMillen heredó un departamento en plena fase de reestructuración. Hasta entonces, SIC había atendido únicamente la división de automoción. En 1995, Jim Buther fue contratado como director de SIC, con la misión de construir un sistema de información a nivel corporativo.

En 1997, la alta dirección eligió a Hewlett-Packard como principal proveedor, y decidió trabajar en un entorno Windows y centralizado con un servidor UNIX. Sin embargo, expresaron su malestar con la teoría butler de un centro centralizado de datos. Concordia tenía una estructura altamente descentralizada.

La propuesta de proceso de datos de Bluter no tuvo una acogida favorable. Su jefe, Bradley Sherman contrato a Huntintong para ayudar a desarrollar el plan de largo alcance para el proceso de datos. En 1998, Butler abandonó Concordia y McMillen fue contratado para sustituirle.

McMillen reconocía la necesidad de incrementar el número y mejorar el nivel profesional del personal de SIC, ya que la conversión de los sistemas existentes para que trabajaran en torno HPM equipados con Windows y UNIX suponía un duro esfuerzo para el departamento.

En 1999, McMillen solicitó una asignación presupuestaria de 12 millones de dólares, y empezó un agresivo programa de reclutamiento que trajo a Concordia varios ingenieros en sistemas y jefes de proyecto que estaban familiarizados con los nuevos equipos, software y metodologías de diseño. También el esfuerzo y expansión de su equipo de dirección. Añadió a un jefe de sistemas de gestión y un jefe de comunicaciones y reordenó los grupos existentes en SIC.

A finales de 2002, McMillen creía que tenía un grupo fuerte y viable de servicios de información corporativos. La plantilla estaba compuesta por algo más de 100 personas, incluidas 22 en el centro de datos regional. El presupuesto operativo de SIC para el año 2002 era de más de 26 millones de dólares.

En 1998, la plantilla de SIC en Fort Wayne está distribuida en ocho plantas diferentes, en tres edificios separados, oficinas viejas y atestadas. Y por si fuera poco, tenían una plantilla de aproximadamente de 50 personas, y ninguna función de personal digna de mención. Ningún sistema de evaluación de rendimiento, ninguna forma de medir el desarrollo individual, ningún programa formal de formación.

Brad Sherman consideraba que McMillen había conseguido logros en varias áreas, especialmente en el desarrollo de un plan de procesos de datos, que proporcionaba un marco de trabajo para el desarrollo futuro.

McMillen sabía que estos logros impresionantes contaban poco a los ojos de la alta dirección mientras no contribuyera al proyecto CAPS. CAPS era la fuerza directriz en el departamento. Consumía la mayor parte de los recursos, era muy visible y tenía el potencial para mejorar las operaciones significativamente.

El personal de sistemas de Concordia confeccionó los programas originales; asimismo, el sistema operativo era un sistema multitarea propiedad de la empresa. El mantenimiento del software y el hardware era arduo y laborioso, y cada vez resultaba más difícil encontrar programadores dispuestos a dedicar sus esfuerzos a aprender y arreglar un sistema tan arcaico.

A finales de 2000, el proveedor de Concordia, Centronic Computers, Inc. anunció que iban a abandonar la línea de equipos de Concordia y que dejarían de asegurar la asistencia técnica, sin ofrecer ninguna alternativa dentro de su línea de productos .

Convertir todos los sistemas de Concordia de un ordenador Centronic central a un sistema HP, distribuido, utilizando Windows, UNIX y Ethernet, representaba un enorme esfuerzo. Concordia había estimado que las conversiones requerirán quince años-programador. En 1999 era evidente que la estimación inicial era totalmente inadecuada. Huntintong revisó el esfuerzo de conversión y concluyó que requería un mínimo de 27 años-programador. En 2002 estaba claro que las conservaciones consumieron más de 75 años-programador.

McMillen creía que varios factores habían contribuido a la inexactitud de las estimaciones. En primer lugar, nadie apreciaba del todo las dificultades de crear un complejo sistema de red independiente, partiendo de cero. Había 420 programas en línea y 126 programas (batch) a convertir y más de 350 procedimientos de usuario a escribir. En segundo lugar, se habían añadido muchas mejoras al diseño original. McMillen estimaba que el nuevo sistema tenía un 40% más de funciones que el anterior. En tercer lugar, el propio sistema antiguo había evolucionado durante los últimos cuatro años. Por consiguiente se realizaron cambios en el sistema de conversión mientras se desarrollaba el nuevo sistema.

Si bien a mediados del año 2000 habían obtenido contratos de largo plazo, con un crecimiento  anual como resultado de casi un 30%. Una vez conseguidos estos contratos se dieron cuenta de la posibilidad de aumentar sustancialmente sus envíos sin ningún aumento en su capacidad de las plantas.

La problemática se presenta cuando la gente de SIC deja de atender los viejos sistemas Centronic, llegando a tener en alguna ocasiones retrasos de hasta 40 días en sus pedidos. Lo que en propias palabras de McMullen lo que realmente le asustaba era la dependencia de CAPS, debido a que si el sistema fallaba, pensaban a la inmediatez en cerrar la planta debido a que no podían funcionar sin el sistema.

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