Caso Cumplimiento Ultra Rapido

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE GRADUADOS

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El caso de Zara es un caso emblemático dentro del análisis de las Cadenas de Suministro de clase mundial, ya que, debido a sus políticas, que, aplicándolas por separado en la misma industria, debilitarían la posición de la empresa frente al mercado y la competencia, aplicando juntas, se fortalecen entre si dando más bien a la empresa de una ventaja competitiva muy especial. Este caso empieza no con la óptica de que el dueño de Zara, Amancio Ortega, quisiera formar una empresa de distribución de ropa de moda, como si pudieron ser las historias de sus competidores, más bien su creación viene a darse como resultado de su debilitamiento en la industria de la confección de ropa, ya que su cliente más grande le había cancelado un pedido, para el cual había comprometido toda su liquidez. Para revertir esta situación monto una tienda cerca de la fábrica de producción y empezó a vender todos estos productos, hoy tiene mas de 650 tiendas en unos 50 países; con esta experiencia se dio cuenta de que para poder ser competitivo en este mercado, se debe de poder tocar a los productores con una mano y a los clientes con la otra, es decir, dicho con otra palabras, se debe de tener control total de la Cadena de Suministro y de la comunicación en sentido aguas abajo y arriba, de esta manera se asegura de que el feedback del cliente llegue a los oídos de las personas que toman las decisiones en la fabricación y que los productos llegue a las manos de los clientes no mucho después que estos dieron su feedback, por lo tanto tiene mucho menos efecto la variabilidad de la demanda o efecto bullwhip; adicionalmente el propiciar el rompimiento de stock de los productos, esto minimiza el uso de las realizaciones, de amplia utilización de su competencia, y por ende la venta de casi el 90% de sus productos al precio de listo, lo cual rentabiliza más aun a la compañía. Un efecto adicional y apreciado al rompimiento de stock, es que da el efecto de exclusividad a los clientes, por lo tanto, tienen hasta 17 visitas de parte de los clientes a sus tiendas por año, en relación de las 3 o 4 veces que tienen sus competidores, esta exposición más alta minimiza sus costos de marketing y publicidad a solo el 0.3% frente a sus competidores con costos de 3% o 4%.

Este nuevo valor agregado a su proceso se lo ha dado mediante el control de 3 procesos macro de la Cadena de Suministro que son los siguientes:

• Cierre el círculo de comunicación: Dentro de la misma organización se mantiene un ambiente muy abierto y transparente de la comunicación, se alienta a que la misma sea directa, simple y que cada parte de ella fluya de manera rápida y constante, por lo tanto el feedback de los propios clientes llegan a oídos de lo diseñadores y fabricantes de la ropa a través de los Gerentes de Tiendas, los encargados de cada una de las líneas de producción se comunican directamente con cada Gerente de Tienda, al tener este método, la burocracia de cada línea, no aletarga la comunicación de cualquiera de las otras líneas, sin embargo al momento de probar las prendas, mejorarlas y hasta el ponerles precios, se integra la opinión de cualquier integrante de cualquiera de las líneas de producción.
• Mantenga el ritmo a lo largo de toda la cadena: Esto significa básicamente a la reducción de inventario en cualquier punto de la cadena; para ello se elaboran 2 pedidos semanales de parte de las tiendas a la planta de producción, el miércoles y el sábado, si por alguna razón se pierde una fecha límite de pedido, tiene que esperar a la siguiente, no pudiendo elaborar pedidos en el intermedio, luego los encargados de producción se encargan de producir lotes pequeños de cada uno de los pedidos, y para agilizar la producción controlan bajo una estructura vertical todo el proceso, solo tercerizando procesos simples, de poco valor agregado o que no impactan fuertemente a los resultados generales de la compañía. Adicionalmente para responder a la demanda variable, lo que se tiene es un centro de distribución con cargas procesales muy variables. Este centro de distribución cuenta con 800 trabajadores permanentes, pero puede contratar rápidamente a 400 personas adicionales para casos de altas de temporada, esto se suma que solamente trabaja 24 horas al día 4 días de la semana, justamente para programar los dos envíos semanales, trabajando solamente 1 o máximo 2 turnos el resto de los días de la semana. En los centros de distribución la mercadería se prepara lista para entrar directamente a las tiendas sin pasar por inspección ni almacenes intermedios, esto se logra gracias a las constantes roturas de stock y mantener espacio en las tiendas para que una vez lleguen los productos ingresen directamente, el sistema de control en tiempo real vía códigos de barra y uso de PDAs, minimiza la necesidad de controles intermedios; con este tiempo de vida de producto muy corto y transporte muy rápido, no se necesita mucha liquidez para generar inventario, este dinero adicional se puede utilizar para maximizar el siguiente punto importante de la cadena.
• Apalanque sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro: Normalmente en la industria, se busca tener no menos de 70% o 75% de utilización de la capacidad instalada, sin embargo el tener esta poca diferencia entre la velocidad de la demanda y la velocidad de producción, hace que la flexibilidad que se necesita para afrontar la variabilidad de la demanda sea menor, esto aumenta la exposición a un posible efecto bullwhip creando valores de stock no reales y forzando a realizaciones en las tiendas donde esto se traduce en la venta de productos con muy poca utilidad lo que podría significar una rentabilidad nula o hasta negativa. En cambio, si es que se maneja una productividad al 50% o menos de capacidad instalada, se puede rápidamente cambiar la velocidad de producción. Asimismo, si se controla el suministro de los materiales críticos de la producción, como son las telas y los tintes de tela para esta industria, se puede desarrollar un suministro tipo JIT con lo que nuevamente reducimos stock y aumentamos la liquidez; con esta liquidez aumentada se puede invertir en poseer proveedores de tela y tintes dentro del mismo grupo, haciendo un suministro netamente vertical y manejando con mucho mayor certeza la incertidumbre del mercado.

Estos eslabones dentro de la cadena de Zara, entran en contradicción de lo que cualquier gerente especializado podría aplicar o aconsejar a cualquier industria, sin embargo la propuesta de valor de Zara para sus clientes, hace que la fortaleza de cada uno de estos eslabones aumente el valor de los eslabones arriba y abajo, reduciendo el efecto de la debilidad de cada uno de estos, al final la suma de estos esfuerzos, hace que la empresa sea altamente rentable, ya que logro generar valor donde sus competidores vieron desventajas; esto fue altamente apreciado por sus clientes, lo que al final se traduce en un 10,5% de rentabilidad, más alto que sus competidores directos.

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