Caso DAP

Domestic Auto Parts

Domestic Auto Parts (DAP) era una subsidiaria de una cía norteamericana de $ 1 billón de dólares que fabricaba y vendía auto partes originales a fabricantes de automóviles ubicados en EEUU. Distribuía los productos directamente a fabricantes así como también a grandes cadenas minoristas. DAP frecuentemente ocupaba el cuarto lugar en la participación de mercado dentro del grupo de los nueve competidores directos en los EEUU. El 9% que obtenía como retorno sobre el capital era aceptable pero estaba muy por debajo de los competidores líderes.

La línea de productos corrientes de DAP era sólida, pero no había introducido al mercado ningún producto nuevo en los últimos 3 años. Esto había provocado un descenso en los ingresos y una caída en el posicionamiento dentro de la industria. Apenas 2 años atrás, DAP era el número 2 en la industria, pero competidores como Western Auto y Just in Time Automotive lo habían desplazado, haciendo que DAP pasara al cuarto lugar. Western Auto había introducido al mercado productos con valor agregado a partir del uso de la tecnología tanto en el proceso de producción como en las partes mismas. Los clientes de Western pagaban una prima sobre el precio por el mejor desempeño de sus productos.

Por otra parte DAP había protegido sus márgenes en ocasión de la reducción de sus ventas atacando agresivamente los costos. Si bien había logrado el objetivo de mantener los márgenes netos y operativos, lo había hecho pero a costa de limitar la inversión en la planta y el mejoramiento tecnológico de los procesos productivos. Había comenzado a tener problemas de mantenimiento así como también se percibía un incremento de tiempo sin actividad fuera de programación. Asimismo como carecía de la capacidad de producción flexible que tenían sus competidores, tenían que producir para inventario en lugar de hacerlo por pedido, provocando un aumento en los niveles de los costos de inventarios. La gerencia de la cía ahora había reconocido que los recientes recortes en los costes habrían mantenido los márgenes en el corto plazo pero pudieron haber afectado severamente la habilidad de DAP para competir en el largo plazo.

Para poder revertir la situación de la cía, la oficina central había recientemente contratado un nuevo CEO Ellen Bright. Su trabajo estaba claramente delineado, ella tenía que revertir los resultados de la subsidiaria en un período de 2 años o tendría que cerrar el negocio. Los requerimientos mínimos para que las operaciones continuaran era alcanzar el 12% del retorno sobre la inversión y consolidar una tasa de crecimiento más rápida que la de la industria para de esta manera poder retomar la primera o segunda posición entre los competidores.

Con esta directiva en mano, Bright tuvo una reunión con su equipo ejecutivo para explicarles la situación y obtener sus contribuciones. Comenzó la reunión declarando:

La única manera en que podemos alcanzar nuestra meta es que cada uno de ustedes, junto con sus departamentos, cooperen en mejorar nuestros beneficios. La calidad de nuestro producto nos ha diferenciado en el pasado. Debemos retomar nuestra posición de alta calidad y aumentar nuestros ingresos y nuestra contribución a la oficina central.

Mi revisión de la situación económica y competitiva de DAP sugiere que debemos hacer tres cosas: necesitamos Crecer; debemos Conocer profundamente a nuestro Cliente; y debemos ser Operativamente Excelentes. Y debemos realizar las tres cosas simultáneamente para tener éxito.

Joe Nathan (el nuevo CEO traído por Bright) dijo − “tú y yo hemos estado trabajando en los requerimientos económicos para alcanzar nuestra meta financiera, ¿por qué no compartimos nuestros descubrimientos iniciales con el grupo?”

Joe Nathan describió las metas financieras para la recuperación:

Básicamente, diseñé un modelo económico para enumerar los indicadores económicos críticos necesarios para alcanzar nuestra meta del 12 % del retorno de capital utilizado.

Debemos aumentar nuestra línea más importante de ingresos al 50 % a través de la innovación y el relacionamiento con nuestros clientes, necesitamos utilizar mejor nuestro activo (el que tenemos hoy y el nuevo) − actualmente estamos operando al 65 % de los viejos activos y debemos alcanzar el 90 % de utilización a partir de una modernización de los activos.

Finalmente debemos minimizar nuestro costo total de estructura − hoy en día estamos operando por encima del costo promedio de nuestro grupo competidor. Debemos lograr ubicarnos en el cuartil más eficiente en relación al costo que obtiene nuestros competidores.

Estos son los indicadores claves necesarios para obtener resultados financieros esperados por la oficina central. Debemos balancearlos − unos contra otros − para alcanzar nuestra meta del 12 %. La pregunta es   ¿Cómo haremos esto? ¿Qué debemos hacer − qué objetivos debemos trazarnos y cómo alcanzarlos?

Ellen Bright interfirió,

“Nosotros armaremos una estrategia para alcanzar cada una de estas ideas. Necesito vuestro compromiso y activa contribución.” Le pidió a Michael Milton, vicepresidente de Fabricación, que diera su perspectiva.

Admito que ciertamente necesitamos ser más creativos y lanzar al mercado productos nuevos y mejorados. Pero internamente necesitamos hacer mejor muchas cosas. El manejo de los proveedores y la fabricación así como también la entrega del producto deben de estar mejor coordinados para poder efectiva y eficientemente acercar al cliente el nuevo producto.

...