Caso De Gordon Bethune

Gordon Bethune y la completa transformación de Continental Airlines

Panorama general

Cuando Gordon Bethune dejó su trabajo en Boeing, en febrero de 1994, para aceptar el puesto de presidente de operaciones (COO) de Continental Airlines, la compañía se encontraba luchando por sobrevivir. Aun a pesar de que era la quinta línea aérea comercial más grande de Estados Unidos, con ingresos de cerca de 6 mil millones de dólares, la compañía había reportado una pérdida neta cada año desde 1985, y estaba calificada como la última entre las diez principales líneas aéreas comerciales de Estados Unidos en cuanto al desempeño de operación y la satisfacción del cliente —Continental era la última entre las diez líneas aéreas más grandes de Estados Unidos en puntualidad de las llegadas; tuvo el número más alto de reportes por mal manejo de equipaje por cada 1,000 pasajeros, y un número mucho mayor de quejas por cada 100,000 pasajeros; las quejas de los pasajeros sobre los distintos aspectos de su experiencia en los vuelos de Continental fueron 30 por ciento más altas que las de la línea aérea clasificada en noveno lugar, y tres veces más que el promedio en la industria.

Bethune estaba bien informado de que Continental Airlines tenía serios problemas de operación y, al igual que la mayoría de los ejecutivos de operación, buscaba enfrentar el reto de resolver los problemas y hacer que la compañía retomara su camino. Sin embargo, Bethune quedó desencantado después de cuatro meses en el puesto, debido a que el presidente general (CEO) frustró la mayoría de los esfuerzos que había realizado para mejorar las operaciones de la compañía. Para lograr que Bethune no los abandonara, la junta de Continental acordó otorgarle mayor autoridad y ascenderlo a CEO unos meses más tarde.

Cuando Bethune tomó el cargo de CEO, sabía que el camino que tenía por delante iba a ser difícil. En los diez años anteriores, Continental había experimentado con diez CEO diferentes. Los empleados se habían marchado a lo largo de numerosas reorganizaciones internas, esfuerzos de revitalización y modificaciones, además de cambios en la estrategia —a pesar de las palabras alentadoras de los sobrecargos y las promesas de cambio. Muchos empleados estaban desilusionados y la moral era baja— la mayoría intentaba hacer su trabajo de la mejor manera posible y sobrevivir. Antes de que la administración intentara limpiar la compañía de sindicatos, durante los procedimientos de bancarrota de 1993, los sueldos y salarios habían sido recortados. Los errores y el índice de permisos por enfermedad eran bastante altos, y los accidentes en el trabajo estaban mucho más arriba del promedio en la industria. Existía una cantidad de luchas internas considerable dentro de los grupos de empleados y departamentos. Cuando ocurría algún problema, quienes habían levantado la queja a menudo abrumaban los esfuerzos para resolverlos y los empleados se cubrían, insistiendo en que habían seguido los procedimientos. Los agentes de venta de boletos y el personal de las puertas pasaban muchas horas estresados, tratando con pasajeros insatisfechos y enojados —parte del personal de Continental del aeropuerto, cuando terminaban su turno o estaban en un descanso, se quitaban la insignia de la compañía de sus uniformes para evitar tener que responder a las preguntas incómodas de compañeros de trabajo o clientes—. De acuerdo con Gordon Bethune:

Para decirlo sin rodeos, nosotros no éramos La madre Teresa de Calcuta. Así estaban las cosas cuando yo me uní a la compañía en 1994: una compañía con un producto malo, empleados molestos, sueldos bajos, una historia de administración poco efectiva...

Éste era un lugar horrible para trabajar. La cultura de Continental, después de años de despidos y congelaciones de sueldos, además de recortes, y promesas sin cumplir, era una cultura de murmuraciones, falta de confianza, miedo y aversión. Las personas, para decirlo de una manera amable, no estaban felices de venir a trabajar. Se mostraban hoscos con los clientes y entre ellos, además sentían vergüenza de su compañía...

En una compañía en donde el recorte de costos estaba a la orden del día, los departamentos peleaban entre ellos a morir para obtener algo de los escasos recursos. En una compañía en donde las estrategias de administración —y los equipos de administración— cambiaban de un día para otro, los empleados confabulaban para protegerse, a expensas de sus compañeros de trabajo si era necesario. La comunicación entre los departamentos era casi inexistente. Todo el mundo trataba de pasar por encima de los demás —por lo tanto no era raro que los aviones llegaran tarde y el equipaje se perdiera—. El producto era malo. Las razones fundamentales de ello no tienen nada que ver con volar los aviones de manera correcta, o lograr mantenerlos limpios y repararlos. Tenía que ver con un ambiente en donde nadie podía realizar bien su trabajo.

La atmósfera era venenosa...

...la organización misma era tan disfuncional que no hubiera podido implementar la mejor idea en el mundo.

Para dar un giro a lo que sucedía en Continental, Bethune desarrolló lo que más tarde llegó a conocerse como el “Plan de Progreso”. Constaba de cuatro partes —un plan de mercadotecnia para volar sobre rutas más rentables; un plan financiero para lograr que la compañía alcanzara números negros en 1995; un plan de productos para mejorar las ofertas de Continental para los clientes, y un plan de personal para transformar la cultura de la compañía—. Las cuatro partes deberían implementarse de manera simultánea y en conjunto.

El caso subraya los detalles del “Plan de Progreso” y la serie de medidas administrativas que se llevaron a cabo a lo largo de los siguientes seis años para implementarlo y ejecutarlo. El esfuerzo de Bethune para lograr el giro de la compañía se convirtió en un clásico.

En enero del 2001, Continental Airlines fue nombrada la “línea aérea del año” por Air Transport World, una revista líder en la industria en el comercio de la aviación. La revista citó la cultura agradable para los empleados de Continental, y publicó que la compañía tenía las mejores relaciones de trabajo entre las principales agencias de transporte con

Conexiones hacia varias ciudades. También expresaba que Continental tenía un “servicio de pasajeros superior”, en especial en lo que se refería a los viajeros de negocios. En el 2000 y 2001, Continental fue nombrada la segunda línea aérea más admirada de Estados Unidos por la revista Fortune, seguida por Southwest Airlines ambos años, y fue designada por la misma revista como una de las cien mejores compañías para el desarrollo de sus empleados en Estados Unidos, en los años

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