Caso Deodar

Caso Deodar
Carmen Ulloa

Dirección de Ventas

Personajes

Padre de Jim, empresario de utensilios de cocina

Jim Heisser, director ejecutivo y fundador de Deodar Co en 1991 a sus 22 años

Emprendedor y empresario exitoso que aprendió la base de su oficio en el negocio de su padre.

Resumen

Deodar se fundó en 1991 por Jim Heisser, economista, a la edad de 20 años.  Enfocado a las ventas de equipamiento en clientes como restaurantes y hoteles, en el entorno geográfico del Condado de Orange en California                                                

En 2006, las ventas alcanzaron los 11,5 millones de dólares, con un margen bruto del

33%. El EBIT fue de 1,3 millones. Las partidas de gastos más importantes eran las de

salarios (fuerza de ventas, personal de la central), amortización del centro de

distribución, diseño e impresión del catálogo y «showrooms».

Poco después de fundar Deodar, Jim decidió concentrarse sólo en hoteles y restaurantes

de perfil alto, porque éstos eran los menos orientados al precio y los más interesados

en una buena relación con alguien en quien poder confiar. Se calculaba que el 30% cumplía con este criterio.

En 1994, las ventas tocaron techo, Jim decidió poner más énfasis en las cadenas de hoteles y empezó a construirse una reputación en el sector.

En 1996, las ventas a restaurantes bajaron por primera vez, porque el tiempo dedicado a las grandes cuentas le impedía visitar los restaurantes con la frecuencia con la que debería. Contrato a Cristin Gonzalez y las ventas se recuperaron. Empezaron a contractar mas personal de ventas

Después de 1996: Tiempo después las ventas se recuperaron rápidamente y Deodar empezó a contratar a más personas dedicadas a ventas y se abrieron oficinas en Los Ángeles y San Francisco, además que ya tenían una en Orange County. Cada una de las oficinas estaba dirigida por un director de ventas del distrito (DSM) y tenía al menos otro comercial que reportaba al DSM. Deodar invirtió en desarrollar un showroom en las 3 oficinas.

Deodar distribuía grandes marcas y su propia marca que representaba el 10% de las ventas.

Jim contrataba a comerciales con experiencia limitada o sin experiencia alguna. Los comerciales recibían un salario fijo y una comisión del 2,35% de las ventas. El sueldo fijo medio por comercial era de 19.500 dólares al año. Los gastos eran de 15.00 dólares media por comercial.

Deodar no tenía política de formación, Pero cada DSM debía formar individualmente a cada comercial. Jim dividía cada distrito en varios territorios y asignaba un territorio a cada comercial.

En 2006 Dedoar tenía trece comerciales. Deodar tenía 3 distritos y dentro de cada distrito había territorios. En el distrito de San Francisco había 2 territorios y en el de los Ángeles 3. 3 comerciales trabajaban en cuatro territorios. Sin embargo, Jim consideraba que algunos de estos territorios tenían un gran potencial como el de las Vegas, donde acababa de contratar a un vendedor para probar si la compañía podía crecer fuera de California.

El día a día de un comercial de Deodar era difícil de predecir y era complicado establecer un plan de visitas semanal.

Las inauguraciones de la mayoría de los hoteles eran fáciles de identificar porque Jim tenía buena relación con las grandes cadenas que operaban en California, y preguntaban sobre la construcción de nuevos hoteles. Las aperturas de restaurantes independientes eran mucho más complicadas de identificar y muchas veces los contactos venían por el boca-oreja.

Un comercial podía hacer en medias cuatro visitas al día. Sin embargo, si las visitas eran de reposición podía hacer hasta seis. Si eran para aperturas, las visitas por día bajarían hasta dos.

El comercial mostraba catálogos, llevaba muestras, y volvía a visitar para enseñar otros productos que demandaba el cliente. Finalmente, cuando el cliente se decidía y hacía el pedido a Deodar, el comercial era también responsable de estar presente el día de la recepción del pedido en el cliente. No obstante, en algunos casos de cadenas que habían estandarizado mucho la vajilla, cristalería y cubertería, se habían dado casos de ventas superiores a $40.000 en las que el DSM ni siquiera había visitado al cliente, al estar en otro territorio y no necesitar de recomendaciones de producto. Las visitas a restaurantes si eran de apertura eran similares, aunque algo más simples y requerían de menos viajes. Finalmente, para el resto de las visitas se solía utilizar el catálogo general y catálogos especiales como instrumento para ofertar productos.

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