Caso El Departamento De Gestión De Proyectos De Atek PC

El Departamento de Gestión de Proyectos de Atek PC

Esa tarde del 3 de marzo de 2007 había comenzado a llover, y las calles de Metrópolis, donde se encontraba ubicada la sede central de AtekPC, se volvieron frías y grises. Mientras John Strider, director de Tecnología Informática (CIO, por sus siglas en inglés) de AtekPC, cerraba sus portafolios al finalizar su jornada de trabajo, pensaba en el nuevo Departamento de Gestión de Proyectos (PMO, por sus siglas en inglés), cuya creación había aprobado varios meses atrás. Durante su trayectoria de más de veinte años en AtekPC, Strider jamás había presenciado el tipo de presiones que enfrentaba en ese momento la industria de las computadoras personales (PCs). Era consciente de que la industria atravesaba un período de transición y que su organización de Tecnología Informática (IT) participaría en proyectos de gran importancia en los próximos días, ya que AtekPC intentaba desempeñar un rol de liderazgo en los cambios que se producían en su sector. Ese pensamiento le trajo a la memoria la iniciativa del PMO. Si se implementaba de manera adecuada, el PMO resultaría de gran ayuda para AtekPC, pero Strider estaba preocupado por lo que podría ocurrir si se empecinaban demasiado en esa idea. En lugar de ser una ayuda, el PMO podría convertirse en otro problema más en su creciente lista de preocupaciones. Su mente estaba llena de preguntas al respecto:

¿Qué nivel de Gestión de Proyectos resulta suficiente? ¿Cuánto apoyo del PMO necesitan los proyectos? ¿Cuándo se llega al punto en que la estructura y el proceso del Departamento de Gestión de Proyectos mejora el nivel de productividad y contribuye a un resultado más exitoso con menos errores y mayor nivel de calidad –o lo que sea que se determine como parámetro de éxito desde un principio? ¿Y cuándo resulta que la participación de la Gestión de Proyectos se convierte en un proceso administrativo con fines propios? ¿Cuándo se llega a ese límite? Strider creía entender lo que el PMO podría aportarle a AtekPC, pero la iniciativa aún se encontraba en proceso de maduración. Necesitaba tiempo para demostrar su validez. Por un lado, su equipo gerencial había contratado gente con experiencia y talento para desarrollar el programa del PMO. Por otro lado, esa gente no conocía mucho el negocio de las PC ni la compañía. Strider pensaba que no sabían lo importante que era la cultura en AtekPC. Como él mismo señaló, el PMO debía integrarse a la cultura de AtekPC y esa integración requería la realización de cambios pequeños en un plazo prolongado. Si el PMO terminaba enfrentado con la cultura, seguramente resultaría un fracaso.

Como CIO, Strider era profundamente consciente de las diversas iniciativas y responsabilidades que debía atender con sus recursos limitados y sabía que el PMO representaba sólo una de ellas. No podía dejar todo de lado para armar el PMO. Había que hacer todo junto. Strider sabía que la gente que trabajaba en la iniciativa del PMO sentía cierto grado de frustración, porque no podía avanzar más rápido. Él también tenía la tentación de asignarle más recursos al PMO y desatender otros proyectos.

El caso de LACC número 308-S52 es la versión en español del caso de HBS número 9-308-049. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase y no como para servir de avales, fuentes de datos primarios, o ilustración de una gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

Sin embargo, en su opinión, esa alternativa resultaría audaz y contraproducente: demasiado esfuerzo, demasiado pronto y demasiado rápido. Strider cerró sus portafolios y se dirigió al ascensor. Su equipo directivo lo había acompañado durante años. Confiaba en poder guiarlos hacia el camino correcto sin socavar su entusiasmo por la iniciativa del PMO. Pero ¿sería suficiente? Para Strider, el resultado óptimo tenía que ver con la alineación –alinear las estrategias del negocio con los recursos de IT- y ésa era la esencia misma del PMO. En esa época de cambios, había poco margen de error en AtekPC.

Antecedentes de la Industria

La industria de las PC sufría una fuerte presión debido a los costos y atravesaba un período de consolidación. Mientras disminuían los márgenes de ganancia, los fabricantes de PC implementaban estrategias de reducción de costos con el objetivo de mejorar aún más la eficiencia de sus cadenas de abastecimiento y, al mismo tiempo, reducir el costo de distribución. Según un artículo periodístico reciente, Los últimos resultados financieros de los fabricantes de PC muestran una disminución tanto en las ventas como en la rentabilidad. Las corporaciones y los consumidores conservan sus PC durante períodos más prolongados con el propósito de evitar el costo y las molestias relacionadas con la actualización de sus equipos. En consecuencia, se difieren las compras y los fabricantes de PC buscan oportunidades de crecimiento en mercados nuevos. La industria parece atravesar un proceso de consolidación mientras el control de costos y la escala adquieren una mayor importancia que en el pasado.

En 2007, una de las principales revistas de noticias de actualidad publicó un artículo de tapa bajo el título de “¿Se Marchita la PC?” Las amenazas planteadas en su análisis eran de carácter global y surgían de una variedad de factores, que incluían la creciente popularidad de los teléfonos celulares, las agendas electrónicas (PDA, asistentes personales digitales) y las aplicaciones de software a través de Internet. Para la mayoría de la gente, el correo electrónico es la aplicación más importante que utilizan. Durante mucho tiempo, era necesario contar con una PC de cierta envergadura para mandar y recibir correo electrónico. Hoy en día, sin embargo, los empresarios y los consumidores quieren aprovechar el acceso constante al correo electrónico desde cualquier sitio sin tener el inconveniente de llevar una computadora portátil a todas partes. En la actualidad, los teléfonos celulares y las agendas electrónicas ofrecen esta posibilidad, lo cual lleva a mucha gente a cuestionar la necesidad de acarrear una computadora a todas partes. En la época del apogeo de las PC, el mercado parecía ilimitado, pero su crecimiento se ha restringido considerablemente. Más aún, con la creciente popularidad de las aplicaciones a través de Internet, tanto las empresas como los consumidores compran máquinas menos costosas, que pueden acceder

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