Caso Escatsa

RAZONAMIENTO

¿Cuál es la situación actual?

Junio de 1998. Se trata de una empresa familiar fundada hace 48 años, siendo su principal cliente Motor Ibérica (tanto a comienzos como en actualidad), que comienza a formar parte de Nissan a partir de 1982. La estrategia ha sido ir acompañando al cliente que les ha obligado a ir agregando valor a sus servicios.

Independientemente de la decisión, y conociendo la situación actual de la empresa, ¿presenta algún problema visible? Y si es así, ¿qué soluciones se pueden plantear?

Voy a analizar la situación actual en función de los siguientes criterios:

1. Finanzas
2. Estrategia
3. Entorno (sector, macro, competencia, etc.)
4. Cultural, personal, capacidades/competencias

1. Finanzas

¿Cuáles son sus resultados económicos? ¿Es empresa financieramente atractiva?

Si bien la cuenta de resultados muestra unos beneficios netos (Net Income) de 635.000 € (Anexo 3), con un historial de los últimos años en beneficios crecientes, y con previsiones crecientes (Anexo 8) el balance me da un poco más de información (Anexo 2):

• Liabilities (Acreedores largo plazo + corto plazo): 17.351.000 €
• Equity: 3.730.000 €
• Debt to equity: 4,65 (Liabilities / Equity = Debt to equity)

Lo que viene a decir que la empresa se ha estado financiando fuertemente con deuda. El Working Capital es de -2.137.000 € (current assets – current liabilities = working capital), lo que quiere decir que no se pueden hacer cargo de las deudas a corto plazo (acreedores a corto plazo: 14.572.000 €; y activos corrientes: 12.435.000 €). Para cubrir la deuda o tiras de beneficios retenidos (3.730.000 €), o te vuelves a endeudar, ¡o cambias algo!

Me surgen las siguientes preguntas:

• ¿De dónde viene el endeudamiento (liabilities)? (en el ‘89 y ‘92 se crearon departamentos de ingeniería e I+D; en el ‘97 importantes inversiones en plan de mejora de calidad y productividad)
• ¿Son los márgenes netos bajos?
• ¿Por qué se ha llegado a esta situación?
• ¿Cómo lo podemos mejorar?
• ¿Tiene ello que ver con la estrategia?

Mirando la cuenta de P&L (Profit and Loss) del Anexo 3, veo que los márgenes comerciales (coste de ventas / ventas) han sido del 16,4% aprox. excepto en 1993 que fue de 14,3% y en 1995 que subió al 18,9%. Lamentablemente no tengo acceso al Cash Flow statement para poder investigar algo más acerca de los endeudamientos. Los resultados no son atractivos debido principalmente al Debt to equity.

2. Estrategia

¿Qué estrategia han ido siguiendo?

Inicialmente los servicios eran de procesos sencillos con poco valor añadido, pero posteriormente han ido incrementando valor al servir con procesos más complejos de fabricación. En 1989 creó un departamento de ingeniería y en 1992 uno de I+D, empujados en parte por Nissan.

La estrategia declarada se basaba en tres ideas:

• Innovación: Potenciar los departamentos de diseño e ingeniería
• Crecimiento: Economías de escala son significativas en compras, inversión en planta y equipo de diseño. Decisiones de aprovisionamiento del cliente se toman en centros consolidados de diseño fuera de España (Nissan Motor Ibérica en UK, por ejemplo)
• Diversificación: diversificar sector automoción, y diversificar clientes

Actualmente los clientes de automoción representan el 86% de las ventas, con el grupo Nissan representando el 72% de las ventas totales. La estrategia propone que el sector automoción no supiese más del 70% para 1999 (de aquí a 1 año), y Nissan no más del 50%.

Con la oportunidad de HP Escatsa se aleja algo del proceso de diseño, participando únicamente en el proceso de fabricación. Estrategia definida en las intenciones de crecimiento y dirigidas por parte del grupo Nissan, o puntualmente, por el sector automoción.

3. Entorno

En el sector automoción: ESCATSA compite con empresas nacionales y multinacionales. Las relaciones cliente-proveedor son muy importantes y los clientes ofrecen contratos de exclusividad y trabajan con técnicas de ingeniería simultánea. ESCATSA ha sabido mantener buenas relaciones con Motor Ibérica. El fabricante no puede garantizar por otro lado un volumen mínimo externalizando la responsabilidad a los proveedores. (tendencia a una progresiva transferencia de responsabilidades a proveedores). Como consecuencia está la transparencia en costes de todo el sector que acentúa la presión en precios del sector. Lo que entiendo como reducción de márgenes a no ser que exista un valor agregado en ingeniería. Otra tendencia es la consolidación mediante alianzas o fusiones en empresas de gran tamaño. Esto pasa a ser una ventaja competitiva al favorecer economías de escala (diseño y compras). ESCATSA pierde fuerza siendo empresa más pequeña. Por último tendencia de los fabricantes a estar en múltiples países.

ESCATSA está bien posicionada en relaciones con Motor Ibérica, ha ido aumentando su valor en diseño e ingeniería. A cambio ha tomado mayor responsabilidad y riesgo. Se queda fuera como empresa de menor tamaño (economía de escala), y está presente únicamente en España. Los márgenes tienen tendencia a bajar, y no tiene muchas posibilidades de diversificarse en el sector automoción.

El sector carcasas de “plotters” (HP): proyectos sin diseño ni ingeniería y márgenes aceptables, pero volumenes bajos.

El sector componentes Ink Jet (HP): Mayor número de competidores, poca diferenciación, sistema de contratación no exclusivos (para evitar rotura de stock), mayor volumen (10 veces mayor al proyecto “carcasas”). Márgenes pequeños, volúmenes altos. Valor añadido pequeño. Sin diseño, solo fabricación.

HP España era responsable de venta de “plotters”, mientras que Ink Jet estaba en USA. Tendencia de subcontratación de producción a “contract manufacturers” (CM) lo que aleja a los proveedores, como ESCATSA, de lidiar con HP directamente. Esto reduce riesgo a HP y traspasa responsabilidades a los CM. Mayor movilidad geográfica para HP. Contratos no exclusivos.

4. Cultural, personal y de capacidades/habilidades

Difícil encontrar personal cualificado, y cultura de empresa familiar (padres, hijos, esposas). ¿Con los beneficios que han ido obteniendo no han sido capaces de invertir o retener más beneficios? Aunque por otro lado parecen ser ágiles en la toma de decisiones y no existen aparentemente conflictos por la dirección familiar. Por otro lado, parece que Carlos Cortés y Fernando Rovira no se veían muy frecuentemente (comercial y finanzas vs. IT, calidad, y área industrial). No parece que tengan la capacidad con la dirección actual de salir afuera de España. La dirección parece haber estado viviendo de los beneficios sin reinvertir o acumular hasta los últimos años únicamente.

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