Caso Eurodisdey

En un mundo cada vez más interconectado, ya no se trata de conocer sobre una cultura específica para poder hacer negocios allí, sino de tener la suficiente sensibilidad cultural como para estar preparado para hacer negocios en cualquier cultura. Muchas organizaciones buscan aprovechar los beneficios derivados de las sinergias que surgen de una presencia internacional. El concepto de una estrategia local de alcance global ha sido adoptado por numerosas empresas internacionales en Latinoamérica persiguiendo justamente esos beneficios. Desde hamburguesas hasta computadoras, desde dentífricos hasta condimentos, puedes observar productos enfocados a consumidores específicos fuera del país original de la firma. Pero esto no significa que siempre han tenido éxito.

Este proceso se ve menguado sin un adecuado desarrollo de la habilidad para reconocer y adaptarse a señales culturales, y diseñar estrategias de acción adecuadas para cada cultura. De hecho, existe una importante cantidad de ejemplos en los cuales las barreras culturales han comprometido el éxito de una iniciativa que pudo haber funcionado si hubiese existido una mayor conciencia cultural desde el inicio. Disneylandia Paris es un claro ejemplo que ilustra las limitaciones empresariales que cuenta una firma carente de personas que comprendan el impacto de las diferencias culturales.

Disneylandia Paris celebra esta año (2012) su 20° aniversario en Francia. Pero no todo siempre fue fiesta y diversión: luchó muchos años antes de transformarse en una empresa rentable. Y esto sucedió en parte porque los promotores del parque no supieron comprender varios de los hábitos culturales respecto a las compras y el estilo de vida de los franceses y de sus vecinos europeos. Disney cometió el error de asumir que los visitantes europeos al parque iban a comprar la exuberancia de Disney con el mismo entusiasmo que los estadounidenses y los japoneses lo hacían. Sin embargo, el concepto de diversión no era el mismo.

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