Caso Hanson

1. Algunos de los argumentos entorno a la posible oferta por ICI y con algunas de las críticas vertidas contra la gestión al estilo Hanson. Examinando la sostenibilidad de dicha creación de valor, examinar y contrarrestar el enfoque administrativo y los mecanismos de influencia, explorar las cuestiones de política publica planteados por las adquisiciones hostiles y la reestructuración empresarial.

1. Bajo el liderazgo de White, una de las cosas que ha distinguido a Hanson PLC de muchos otros conglomerados adquisitivos es la filosofía característica detrás de las adquisiciones (que es, en esencia, la filosofía de White). Esta filosofía parece estar basada en varios factores continuos y presentes en la mayoría de las adquisiciones de Hanson.

CARACTERISTICAS: 

Hanson busca aquellas empresas basadas en industrias maduras y con pocas necesidades tecnológicas que tengan un historial poco inspirador, pero que muestren que tienen el potencial de mejorar su desempeño. Por lo general, su meta es identificar alguna empresa con un desempeño deficiente y en la que el equipo directivo haya tratado de mejorar de alguna forma el desempeño subyacente, pero que el estado de resultados o el precio de sus acciones no refleje tales esfuerzos.

Investigación

Aunque White afirma que lee poco sobre las empresas objeto de adquisición, su equipo realiza la investigación detallada de empresas objetivo  potenciales antes de elaborar cualquier oferta. El equipo investiga de manera rutinaria a aquellas empresas que están en proceso de realizar compras apalancadas

Evaluación de riesgos

Uno de los decretos de White más citado es “mira el lado negativo”. Esto significa que en lugar de considerar los posibles beneficios de una negociación, se debe considerar lo que puede resultar mal y las probables consecuencias del peor de los escenarios. White comprará una empresa objetivo sólo si piensa que en el peor de los casos podrá recuperar el precio de compra al desintegrarla y vender sus partes constituyentes.

Financiamiento

White fue uno de los pioneros en transacciones de adquisición con un alto nivel de apalancamiento. Todas las adquisiciones estadounidenses se han financiado mediante préstamos sin derecho a devolución, asegurados con los recursos de la empresa objetivo. Esto permitió a White idear adquisiciones sustanciales cuando la misma Hanson Industries contaba con un capital mínimo. Las adquisiciones británicas se han financiado mediante una mezcla de efectivo, capital, valores convertibles y títulos de deuda

Ventas para reducir la deuda.

Después de completar una adquisición, Hanson envía a algunos de sus gerentes junto con un grupo de contadores externos a revisar y auditar los negocios adquiridos. Después de una revisión exhaustiva, Hanson suele liquidar las partes de la empresa adquirida incapaces de lograr sus estrictos objetivos de rentabilidad establecidos. En el proceso, Hanson puede reducir la deuda asumida para financiar la adquisición. El ejemplo más sobresaliente siguió a la compra de SCM por $930 millones. Después de la adquisición, Hanson vendió los bienes raíces de SCM, las inversiones en pulpa y papel, y alimentos por un precio de $964 millones, pero conservó los negocios de máquinas de escribir y químicos, que en realidad había adquirido a cambio de nada. Por tanto, a menos de seis meses de que la adquisición se completó, Hanson pudo liquidar la deuda asumida para financiar la adquisición de SCM. Asimismo, aunque menos espectaculares, estas ventas han caracterizado a casi todas las adquisiciones importantes de Hanson en ambos lados del Atlántico.

Eliminaciòn del exceso de gastos

Otro objetivo de la limpieza de Hanson a las empresas adquiridas consiste en eliminar cualquier exceso de gastos generales. Esto suele incluir cerrar las oficinas corporativas de la empresa adquirida, eliminar parte del personal y encomendar a la otra parte las tareas de nivel operativo. Antes de la adquisición de Hanson, SCM tenía 230 personas en sus oficinas corporativas, USI tenía 180, Kidde 200 y Hanson mismo, 30. Hoy el personal total en las oficinas corporativas de las cuatro empresas es de 120. Hanson también elimina cualquier sobresueldo para los gerentes, ya sea a nivel corporativo u operativo de la empresa adquirida. Por ejemplo, una de las empresas operativas de Kidde tenía una colección de antigüedades y arte, una cabaña para caza y tres jets corporativos. Hanson se quedó con un jet y se deshizo del resto, incluido al directivo responsable de haber gastado el dinero.

Creación de Incentivos

Hanson intenta crear fuertes incentivos para la administración de las empresas adquiridas, a fin de que mejoren su desempeño. Esto se logra mediante

a) la descentralización diseñada para dar a los gerentes operativos total autonomía para manejar sus negocios,

b) la motivación a los gerentes operativos al establecer metas de utilidades que, de lograrse, generarán mejoras significativas rentables y

c) la motivación a los gerentes al otorgarles cuantiosos bonos si alcanzan o superan las metas de utilidades establecidas por Hanson.

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