Caso Hughes Aricraft

HUGHES ARICRAFT APLICA REINGENIERÍA A SU ESTRUCTURA

Hughes Aricraft Company, propiedad de General Motor, es una de las más grandes compañías estadounidenses de productos para la defensa que ha sido golpeada por el final de la Guerra Fría y la disminución en el presupuesto para la seguridad nacional. Hughes se había acostumbrado a un ambiente protegido donde los cuantiosos ingresos gubernamentales le permitían desarrollar tecnología avanzada para usos militares, como misiles, satélites y sistemas de radar. No obstante, en 1990, la compañía enfrentaba un gran problema estratégico: cómo competir en un nuevo ambiente, donde los ingresos del gobierno eran escasos y las habilidades y capacidades se dirigían a manejos militares. Con el fin de sobrevivir, Hughes tenía que hallar una nueva estrategia, fundamentada en el desarrollo de nueva tecnología para usos no militares y hacerlo rápido.

Como primer paso para cambiar la dirección de la empresa, General Motors designó a C. Michael Armstrong, un antiguo alto gerente de IBM, como CEO de Hughes en 1991. En la división europea de IBM, Armstrong había logrado la reputación de ser quien podría darle un vuelco total a la compañía y redistribuir sus recursos en forma rápida y efectiva. General Motors esperaba que él hiciera lo mismo en Hughes. Armstrong comenzó su tarea al analizar la estrategia y estructura de la compañía. Él halló una firma que seguía una estrategia diferenciada basada en el desarrollo de productos tecnológicos avanzados. Con el fin de seguir su estrategia diferenciada, Hughes había generado una estructura divisional para dirigir sus esfuerzos de desarrollo. Había creado siete divisiones tecnológicas separadas, cada una responsable de tipos diferentes de productos (misiles, radares y otros). Con el tiempo, la organización se había hecho bastante alta y centralizada, puesto que cada división tecnológica desarrolló su propio imperio para apoyar sus esfuerzos. La coordinación básica entre las divisiones se llevó a cabo en la cúpula de la organización donde los altos gerentes divisionales se reunían regularmente con los gerentes corporativos, con el propósito de presentar informes y planear los desarrollos de productos futuros.

Armstrong reconoció que este ajuste entre la estrategia y la estructura podría ser apropiado para una compañía que operaba en un ambiente protegido, donde el dinero no constituía un problema. Sin embargo, no era adecuado para una empresa que enfrentaba intensa presión para reducir costos y desarrollar productos para aplicaciones no militares, como electrodomésticos y satélites privados. La estructura divisional duplicó las costosas actividades de investigación y desarrollo (I & D) y no había ningún mecanismo que estimulara el hechos de compartir el conocimiento y la pericia entre las diversas divisiones. Además, existían pocos estímulos para que los gerentes redujeran los costos puestos que los escasos recursos no constituían un problema y los gerentes recibían remuneraciones principalmente por el éxito en sus esfuerzos para desarrollar productos. Armstrong se dio cuenta de que para hacer más competitiva la compañía y mejorar la forma como utilizaba sus capacidades y recursos debía hallar una nueva estrategia y estructura operativas.

El CEO comenzó el proceso de cambio al concentrar la estrategia de la compañía en los clientes, no las de tecnología, constituirían la lógica que deba respaldo a la organización en las actividades de la compañía. Cambió la estructura de una divisional fundamentada en la tecnología a una estructura basada en las necesidades de los clientes. Aplicó reingeniería a las siete divisiones en cinco grupos de mercado según los tipos de consumidor que estaban satisfaciendo. Así, los electrodomésticos se convirtieron en un grupo de mercado, en tanto que las aplicaciones industriales y comerciales se convirtieron en otro. Luego, reorganizó los conocimientos tecnológicos para atender las necesidades de cada tipo de cliente. Al seguir con su programa de reingeniería, Armstrong redujo considerablemente la cantidad de niveles en la jerarquía administrativa, eliminando dos niveles con el fin de que los gerentes se acercaran más a los clientes. Continuó este proceso de reingeniería mediante la descentralización de la autoridad y el impulso para que las decisiones se tomaran en la base de las divisiones, de manera que los gerentes de niveles inferiores pudieran responder

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