Caso “LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE GE: LA INICIATIVA IMMELT ”

Caso

“LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE GE: LA INICIATIVA IMMELT ”

1. Si Immelt heredó una máquina de crecimiento, ¿Por qué cambiarla?

Al entregar en 2001 Jack Welch el mando de GE a Jeff Immelt, la empresa poseía un historial de estabilidad económica y crecimiento constante en las ventas, lo que se traducía en rentabilidades muy atractivas para los accionistas. El problema es que apenas recibido por Immelt el cargo, el atentado a las torres del World Trade Center genera una crisis en la economía mundial: “El 11 de septiembre no sólo desestabilizó el ya frágil mercado de valores posterior a la burbuja de Internet, sino que también desencadenó una recesión en una economía recalentada, lo que condujo a una caída de la confianza que no tardó en extenderse a otras economías del mundo”^[1]. Immelt, tras leer el nuevo contexto que se le hubo impuesto, entendió que para mantener la línea de crecimiento que la empresa traía y con la que él se había comprometido, era necesario reformular la estrategia y adaptarla al nuevo entorno.

Ambos personajes, el consejero y su predecesor, coinciden sobre las fortalezas básicas de GE en tener una cartera de negocios fuerte, para una empresa grande y diversificada con una cultura organizacional firme pero adaptable y fuertemente orientada a los resultados. Estas características le proporcionaban a GE una ventaja competitiva potente que el Sr. Immelt aprovechó para sustentar la nueva estrategia con la que General Electric perseguiría sus objetivos de crecimiento orgánico e incremento en los ingresos. Tales características habían sido cultivadas por la empresa a través de los años y eran, por lo mismo, difícilmente imitables por los competidores, por lo que constituían para GE un recurso estratégicamente valioso en el que Immelt basó los cinco elementos claves de su nueva estrategia de crecimiento (liderazgo tecnológico, aceleración de servicios, excelencia comercial, globalización y plataformas de crecimiento).

En concordancia con lo expuesto por Jay Barney, las fuentes de ventaja competitiva sustentable se obtienen cuando la gerencia de una empresa conoce sus propias fortalezas y debilidades y sabe leer los contextos en los que ejerce para conjugar ambos factores (internos y externos) en una estrategia de negocios valiosa. El contexto global en el que Welch ejerció como consejero delegado fue muy distinto a aquel en el que Immelt debió trabajar, por lo que era pertinente realizar una evaluación del entorno en ese momento e interpretar las oportunidades y amenazas futuras que la empresa debería sortear. Immelt se basó en las fortalezas que GE ya tenía consolidadas para adaptar la estrategia, enfocándose esta vez en innovación y desarrollo y potenciar el crecimiento orgánico, dejando de lado algunas industrias o empresas puntuales en las que la compañía no pudiera apoyarse para proyectar el futuro prometedor que pretendían.

El propio Jack Welch aconseja: “Es un maratón, no un sprint. Has de tener un plan, y tienes que atenerte a él. Tienes que modificarlo a veces, pero cada día tienes que salir ahí afuera y darlo todo”.^[2] De su frase podemos interpretar un estilo de gestión estratégica donde se diseña un plan acorde al contexto y se sigue, pero dejando a su vez el espacio para modificarlo si fuera pertinente. No podemos afirmar cómo Welch hubiera actuado en la circunstancia que Immelt debió ejercer, pero de su propio comentario inferimos que el análisis situacional era pertinente e incluso él mismo probablemente hubiera modificado su estrategia para enfrentar las dificultades de la mejor manera posible.

2. Comparado con Welch, ¿Qué tan diferente es el reto que Immelt enfrenta y cómo Immelt se hace cargo de tales diferencias?

Tan solo días posteriores en que Jeff Immelt asume como consejero delegado en General Electrics (GE), Estados Unidos y, en consecuencia, el mundo se vio afectado por el atentado terrorista del 11 de Septiembre de 2001 en el World Trade Center, lo cual desencadenó una recesión en una economía recalentada y una caída de la confianza que repercutió en todo el mundo.^[3]  Este suceso evidentemente le jugó en contra a GE, tanto en el crecimiento de sus ingresos como en el valor de sus acciones, por lo que cambiar la estrategia de negocios era esencial para no ser derrotados por este difícil momento que vivía la economía mundial. Es por esto que Immelt asumía un reto muy importante en ese momento, ya que a pesar del quiebre que había ocurrido debía sacar adelante la empresa y continuar con el paso firme en el que Welch lo había dejado, sin embargo no con la misma estrategia ya que estaba consiente que el entorno había cambiado.

Lo que buscó Immelt fue un cambio radical para que esta empresa de 130.000 millones de dólares  pudiera crecer a un ritmo de 2-3 veces mayor que el PIB, para esto lo más lógico o menos riesgoso en un escenario así era vender algunos negocios, expandir los  más potentes o simplemente dividir la compañía y vender por parte. Sin embargo Immelt sabía que GE poseía sólidos cimientos para un crecimiento futuro, por lo que realizó inversiones de más de 60.000 millones de dólares para generar resultados a un corto plazo. Estas inversiones en I + D, marketing, nuevas tecnologías e innovación, etc. lograron llevar a la firma a un  buen posicionamiento en la industria debido a que se desarrolla un calce estratégico entre su estrategia y estructura. Con esto me refiero a que en base a sus objetivos, valores, recursos y estructura, es decir el enfoque interno de la empresa , obtiene resultados positivos ya que logra utilizar su estrategia acorde al ambiente industrial (competidores, clientes y proveedores), vale decir, enfoque externo. Immelt, a diferencia de Welch, aprovecho los recursos que poseía GE para potenciarlos y usarlos en dónde estaba posicionada la empresa, además él se interesaba tanto en los clientes, como en sus trabajadores, ya que tenía muy claro que sus competencias organizacionales debían ser muy fuertes para lograr crear valor respecto a la competencia y llegar a lo que se propuso, el incremento de los beneficios de dos dígitos, para esto debía diferenciarse y lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo en base a recursos valiosos, raros, inimitables y no sustituibles (VRIN).

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