Caso La Vicepresidenta de mercadeo de Jamestown Company

ANTECEDENTES

Problema Principal:

La Vicepresidenta de mercadeo de Jamestown Company debe decidir si debería descontinuar el uso de los representantes de fabricantes y optar por una fuerza de ventas de la compañía.

Descripción del entorno:

La Compañía Jamestown se dedicaba a la producción y venta de líneas completas de vajillas de cerámica, así como accesorios relacionados con la cocina y la mesa. En 1983, Jamestown producía y vendía tres líneas de vajillas y un surtido de tazas. La empresa distribuía sus líneas de marca a través de aproximadamente 12.000 cuentas activas.

Las Líneas de Jamestown se vendían principalmente a través de un sistema de 15 representantes de fabricantes a nivel nacional, los cuales eran responsables de aproximadamente el 87% de las ventas de la línea de marca. El resto de las ventas correspondían al gerente de ventas de la empresa. Los representantes recibían una comisión del 12% de la venta.

O’Brien considera que se gasta mucho tiempo en las visitas de los representantes. Y que una fuerza de ventas directa podría manejar mejor el servicio a las grandes tiendas departamentales.

Análisis ACAI

1. Atractividad del producto para cada canal

[pic 1]

1. Atractividad del Canal:

[pic 2]

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Del caso, puedo establecer tres posibles alternativas:

1°) Mantener la situación actual  - Representantes. Actualmente, Jamestown cuenta con un sistema de 15 representantes que contribuyen con el 87% del total de las ventas. No existe un estándar para sus métodos operacionales. Algunos de estos consistían en operaciones de un solo hombre o podían ser pequeñas organizaciones (en estas podían existir sub-representantes). Percibían además una comisión del 12%.

2°) Considerar sólo una Fuerza de Ventas Propia. O’Brien plantea el establecimiento de una fuerza de ventas directa, contratando a 20 vendedores de campo. Considerando la posibilidad de conservar algunos representantes (en función al tamaño del territorio que manejan, ventas potenciales de ese territorio y tipos de puntos de venta que atendían), llegando a la conclusión de poder conservar a 5 de ellos.

3°) Considerar una mezcla.

ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS – VALIDACIÓN NUMÉRICA

Alternativa 1. Seguir con los representantes.

A continuación se muestra un fragmento de las Tabla D, que muestra las ventas y los costos estimados para los siguientes cinco años:

Ventajas:

• Segmento de cuentas leales a los representantes.
• No genera nuevos costos adicionales.
• Ya que es la estructura actual, su continuación minimiza los posibles riesgos.

Desventajas:

• Demora en el tiempo de cada visita.
• Servicio deficiente hacia las grandes tiendas departamentales.
• Los representantes no se hacen cargo de los inventarios ni la exhibición.

Alternativa 2. Considerar una fuerza de ventas directa.

Plan que contempla la contratación de 20 vendedores de campo. Aproximadamente, tres de estos pertenecerían al equipo de representantes ya existente. Es necesario que la transición se dé simultáneamente. O´Brien supone que el costo de contratar y entrenar a la fuerza de ventas es más económico que la situación actual.

Adicionalmente, considera que el período de entrenamiento ideal es de un mes.

...