Caso Harvard American Connector Company

American Connector Company

“Tiene un aspecto poco prometedor”. Estas fueron las palabras que Denise Larsen, vicepresidente de operaciones de American Connector Corporation, pronuncio con calma al leer el informe sobre los planes de un competidor para construir una nueva planta de conectores eléctricos en Estados Unidos. En los últimos años, dicho competidor, DJC Corporation de Japón, se había convertido en un importante proveedor de conectores eléctricos de su mercado nacional, después de haber construido lo que se rumoreaba era una de las plantas de conectores más eficientes del mundo. No obstante, a pesar del éxito obtenido en Japón, DJC apenas tenía influencia en el mercado estadounidense, ya que en Estados Unidos no disponía de plantas y su fuerza de ventas era limitada. Larsen sabía que todo esto podía cambiar rápidamente. Tal como explico a su ayudante, Jack Mitchell, quien recientemente había obtenido su título de MBA: (master of business administration), master en administración de empresas.

“en los últimos años ha habido rumores de que DJC construiría aquí una nueva planta para introducirse con fuerza en el mercado estadounidense, pero como en el mercado hay tantísima competencia y un exceso de capacidad, nadie le tomo en serio. En cualquier caso, creíamos que todavía disponíamos de una ventaja en cuanto a los costes, pero si su informe es correcto y si DJC puede operar aquí con una planta como la que tiene en Japón, creo que DJC podría captar rápidamente una cierta cuota de mercado.”

Larsen estaba preocupada porque sentía que la posición americana era en ese momento particularmente vulnerable. Le preocupaba sobre todo la planta de conectores que la empresa tenía en Sunnyvale (California), ya que el año anterior había tenido que hacer frente a varios problemas de operatividad. En Sunnyvale, los costes iban en aumento mientras que la calidad parecía disminuir, el mes anterior ella y Andrew Li, el nuevo director de la planta, habían conversado acerca de posibles formas de mejorar el rendimiento de la planta. Ahora se preguntaba si la situación de DJC requería elaborar una estrategia de operaciones completamente nueva.

El sector de conectores eléctricos a principios de los noventa

Los conectores eran piezas diseñadas para unir alambres a otros alambres, unir alambres a tomas de corriente, unir alambres, componentes o chips a placas de ordenadores personales, o unir placas de ordenadores a otras placas. Normalmente, los conectores estaban formados por dos piezas principales: un bastidor de plástico y clavijas o terminales de metal. El bastidor solía estar hecho de una resina de plástico como el poliéster, el nailon o el policarbonato, y las clavijas metálicas podían estar hechas de distintos metales, desde el estaño hasta el oro. Anexo 1

Con frecuencia cada fabricante tenía unas especificaciones de conectores distintas. En 1990 había, solo en Norteamérica, más de 700 líneas de producto de conectores estándar.

En 1992 distintas industrias tenían dificultades para hacer frente al creciente número de especificaciones y se hicieron intentos de estandarizar las especificaciones de los productos entre las muchas y distintas asociaciones industriales.

Puesto que los tipos de conectores estaban hechos de materiales diversos y podían ser de baja o alta tecnología.

En los noventa la industria de conectores estadounidense se caracterizó por su entorno hostil. Había más de 900 proveedores y las ventas continuaban disminuyendo. En 1991 las ventas disminuyeron un 3,9% con respecto al año anterior. Los diez líderes del sector sufrieron una disminución media del 7.9%.

A medida que los circuitos eléctricos iban miniaturizándose más y más, y funcionaban a velocidades cada vez más altas, los nuevos conectores tuvieron que ajustarse a unas exigencias más elevadas de espacio, peso, coste, calidad, fiabilidad y rendimiento.

En 1991 ventas mundiales aproximadamente de $16,000 millones, de los cuales $6,670 correspondían a los diez primeros fabricantes, el resto formado por 1,200 competidores estaba muy fragmentado. La empresa dominante era AMP Inc., con una cuota de mercado de 16% con unas ventas de $2,600 millones. El segundo nivel lo comprendían seis empresas con unas ventas comprendidas entre $500 y $800 millones. DJC y American Connector estaban en este segundo nivel.

Perfil de DJC

• Cultivaba y mantenía vínculos fuertes con las principales empresas y distribuidores de ordenadores, telecomunicaciones y electrónica de Japón. Estas relaciones suponían una importante barrera de entrada en el mercado japonés de conectores.

• La estrategia de diseño de la empresa daba más importancia a la simplicidad y la facilidad de fabricación que a la innovación. (sus primeros productos eran una copia de los diseños de otras empresas, como, por ejemplo, American Connector. Un antiguo gerente explico lo sig.:

“En 1965 copiamos los productos de otras empresas. Los americanos hacían productos buenos y el mercado estadounidense era el más avanzado del mundo. Nuestros esfuerzos de investigación y desarrollo estaban totalmente dirigidos hacia el análisis de los productos fabricados en USA y copiábamos sus mejoras a medida que iban realizándose. Hacia 1975 nuestro nivel de calidad era tan bueno como el suyo. Después de eso, el proceso de producción se convirtió en la base dela competencia”.

Sin embargo su estrategia de diseño iba más allá de la simple copia, ya que la empresa prestaba una gran atención a las necesidades de clientes y usuarios al adaptar los diseños americanos a la situación concreta del mercado japonés; también adapta los diseños para economizar materias primas, que eran casi el doble de caras en Japón que en USA, así como para simplificar la fabricación. Las características que no suponían valor añadido en opinión de los clientes se eliminaban.

• Consideraba la fabricación altamente eficiente con absolutamente fundamental para su estrategia competitiva. Históricamente, la empresa dependía de la fabricación como medio principal para alcanzar sus objetivos globales de beneficio. Un antiguo director general hizo la siguiente descripción al respecto:

“En los productos eléctricos, la alta calidad es una exigencia previa para tener éxito. Con la fuerte prolongada competencia existente, para tener éxito a largo plazo es necesario llegar a una posición de costes bajos. La calidad de fabricación es la fuente de ambos y es, por tanto. El núcleo de DJC.”

La planta de Kawasaki

En los 80s se produjo un aumento en los costes de mano de obra y de materias primas, el yen subió, lo que preocupo a los directivos de DJC de no lograr mantener los márgenes del 50% en el sector de los conectores.

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