Caso Panificadora de trigo

La empresa Panificadora de Trigo va a iniciar un proceso de expansión muy brusco y el departamento de RR.HH en su afán de alinearse con los objetivos de la misma y en un intento de profesionalizar la función se plantea las siguientes tareas.

Se pide:

1) Auditar la empresa siguiendo el modelo COP/IE (93).

2) Cumplimentar la matriz de indicadores.

3) Realizar un diagnóstico de la situación (puntos fuertes y débiles).

4) Proponer un plan de Acción.

Si observamos el modelo COP/IE (93) vemos que este establece 20 indicadores en 3 áreas: Adquisición, Estimulación y Desarrollo.

ADQUISICIÓN

1. Estructura organizativa.

• 100 empleados es la masa laboral de la empresa.
• De todos los empleados 14 son mujeres.
• La jerarquía de la organización se distribuye en 4 categorías, Directivos, Mandos intermedios, especialistas y Operarios.

1. Análisis de puestos de trabajo.

Los puestos y formas de operar están de la siguiente manera:

• Presidente
• Director de operaciones/calidad/Producción/Compras
• Director Comercial
• Directora RRHH y Relaciones laborales
• Directora Financiera
• Hay 3 turnos, en cada uno existe un responsable con categoría de mando intermedio y por debajo están los especialistas y operarios.

Descripción de los puestos de trabajo no hay.

1. Valoración de puestos de trabajo.

Como no ha una descripción de puestos de trabajo no se pueden valorar los mismos, pero hace 2 años se realizó una de puestos directivos para situarlos en la media del percentil retributivo de su sector.

1. Análisis de la planificación de RRHH.

• Rotación en fábrica es del 10%.
• El índice de absentismo incremento del 10% al 18%.
• Último semestre contratación 4 operarios.
• No hay ningún cambio en la categoría profesional Directiva.

1. Análisis de selección.

• Los procesos de selección se realizan previa petición de los mandos al departamento de RRHH según van surgiendo las necesidades.
• Las fuentes de reclutamiento son su base de datos y alguna vez se cuenta con una ETT.
• Ningún proceso establecido existe para la realización de la selección, lo habitual es que la gente se acerque a las oficinas y deje su CV, así que en cuanto se necesita a alguien se actúa.
• No hay criterio ni pruebas de selección.

1. Análisis de contratación.

• 95 empleados son de la plantilla fija o sea un 95%.
• 5empleados son de la plantilla temporal o sea un 5%.
• Trabajadores despedidos no ha habido, Por finalización de contrato o voluntariamente se dieron algunos casos de trabajadores que salieron de la empresa.
• Solo se sabe del caso de una persona que no superó el periodo de prueba.

1. Análisis de administración de personal.

• Por falta de información hacer una valoración no es posible.

ESTIMULACIÓN

1. Análisis de la estructura salarial.

• 4.400.000 euros es la masa salarial de la empresa.
• Comerciales y Directivos tienen un variable dentro del salario.
• El resto tiene una retribución fija incrementada por trienios y por nocturnidad.
• Las horas extras solo se pagan en producción y operaciones.

1. Análisis de la evaluación rendimiento / potencial.

• El desempeño se evalúa una vez al año por el superior jerárquico de manera informal sin seguir ningún esquema o modelo concreto.
• El año pasado se estableció un plan de promoción y sucesión desde mandos intermedios hacia arriba.

1. Análisis de la salud laboral.

• 2 accidentes laborales.
• Se perdieron 700H productivas.

1. Productividad y condiciones de trabajo.

• Organización sindical no existe.
• No se han presentado huelgas.

1. Análisis de la calidad de vida laboral.

• Las horas trabajadas según convenio son 1780.

• Existen 3 turnos por lo que los responsables, especialistas y operarios trabajan con horarios variables.
• 1 Persona tiene jornada reducida por maternidad.
• Las horas extras incrementaron en un 25% con respecto a los últimos 3 años

1. Análisis ergonómico.

   No hay información

1. Análisis económico de RRHH.

   Masa salarial de 4.400.000 euros.

1. Análisis estructura de RRHH.

   El departamento cuenta con tres personas:

1. Dirección.
2. Técnico de selección y formación.
3. Responsable de administración de personal, relaciones laborales y PRL.

DESARROLLO

1. Análisis de la formación.

• 0,7 de la masa salarial fue considerado para el plan de formación anual ligado a la política estratégica de la compañía.
• Se realizaron unos 50 cursos de los cuales 1/3 fueron internos y el resto impartidos por consultoras externas.
• 65% acciones formativas dedicadas a la mejora del desempeño actual
• 15% acciones para conocimiento del reglamento interno y dedicadas a fomentar la cultura.
• 20% acciones dedicadas al futuro profesional.
• 80 trabajadores asistieron a la formación, de los cuales el 50% área de producción, 10% área comercial, 10% área de calidad, 20% área Comercial, 10% área económico financiera, el 5% RRHH y 5% informática.
• Se realizaron 800 horas de formación presencial, 70% formación presencial y el 30% a distancia.
• El numero de horas se han repartido equitativamente entre las diferentes categorías profesionales.

1. Análisis de la promoción.

• El año pasado se estableció un plan de promoción y sucesión.
• Por el proceso de expansión que se iniciará se preverá traslados.

1. Análisis de planes de carrera o sucesión.

   No hay información.

1. Análisis de la comunicación interna.

Cuando hay que comunicar algo al personal se hace vía tablón de anuncios o el inmediato superior jerárquico reúne a su cuadrilla y le dice lo que tenga que decirles.

...